Reflektion
En sida full av tankar, helt enkelt
Kommunikation
Kompetensutveckling
Ledarskap
Personlig utveckling
Problemlösning
Dialogkompetens Kompetensträdet Berg och dalbanan Checka in med ”Berg och dalbanan” Double diamond Arbets faser Data- och Informationsmängd Utmaning Förankring Insikt Definition Idéer Handling Två faser o Fem steg Två faser och Fem steg för ledarskap Klargöra Påverka G Grunda gällande tolkning och förståelse av ditt uppdrags syfte, strategi, taktik och mål V spelregler och resultat. Visualisera förväntningar, U genomförandet. Uppmärksamma Individen och T Trimma teamet, flödet och synkroniseringen. U Utmana till lärande och förbättring. FAK Klargöra Den Gyllene Crirkeln Varför Strategi Taktik Mål Arbetsriktning Handlingsteori Bruksteori Vad jag faktisk gör Uttalad teori Vad jag säger att jag gör Handlings- teorier de Bono Källa: Fritt efter Edward de Bono Avvikelsestyrning Prestation Basnivå Utfall 1 Operativ avvikelse Operativ styrning Utfall 2 Målnivå Nytt utmanande tillstånd Målavvikelse/Utmaning Målstyrning Tid Coachning Tid Utvärdera sprint Ta in impulser och prioritera för nästa sprint Lärmålsaktivitet: Igår-Nu-Härnäst! Säkra och skapa vana möte Utvärdera sprint Ta in impulser och prioritera för nästa sprint Lärmålsaktivitet: Igår-Nu-Härnäst! 4 veckors sprint Korta lärmålspulsmöten Jämför med plan Coachningens arbetsstruktur Medarbetarutveckling med “Säkra och skapa vana sprintar” Strukturen bygger på 4-veckors-sprintar som inleds och avslutas med ett säkra och skapa vana möte” (reflektionsmöte) samt däremellan innehållande tre korta lärmålspulsmöten, ett varje vecka. Säkra och skapa vana möte Strategitavlan Långsiktiga Kortsiktiga Taktik Mål Mål Strategi Källa: Fritt efter, Catic, Stenholm och Bergsjö • Leverabler • Aktiviteter • Personer • Kompetenser Varför? Ditt uppdrag. Det ni ska åstadkomma ! ! ! ! Arbetsbelastning ! ! ! Basnivå Utmaning Anspänning Signalsystem - Uppdrag Problem utan åtgärdsplan. Jag har ett dilemma som jag behöver hjälp med. Bestämd åtgärd med bevakning. Jag har något dilemma som jag kan hantera själv. OK. Läget motsvarar definierad förväntan och flyter på enligt plan. ! Operativt arbete Strategi 1 Strategi 2 Taktik 1 Taktik 2 Mål 1 Mål 2 Delmål 1 Delmål 2 Delmål 3 Mål 3 Delmål 4 Mål 4 Taktik 3 Taktik 4 Strategi 3 Strategi 4 Styrningsgrad Grad av styrning Låg Hög Låg Hög Lagets och individens mognad Styrande Involverande Delegerande Styr Bjud in Handled Anpassat ledarskap * Uppdragstaktik Hypotesbaserad utveckling 1 Vad är problemet? Vilket typ av problem är det? • Är det ett tillfälligt eller kroniskt problem? • Enkel, komplicerad, komplex eller kaos? Definiera Problemet Var överens om definitionen 2 Formulera hypoteser Kring symtom och grundorsaken Hur ser sambanden ut mellan symtom och orsaker 3 Resultatdata, Prestationsdata, Lärandedata, Processdata, Demografisk data, Perceptuell data, Resursdata. Samla in data Kvantitativ som kvalitativ 4 Kontrollera datakvaliteten: “Gå och SE” på plats Är den relevant? Vilken data saknas? Analysera datan 5 Prova hypotesen: Verifiera eller falsifiera den Tolka och dra slutsatser Vid falsifiering av hypotesen. Gå till 2 6 Vid falsifiering av hypotesen. Gå till 2 Ta fram alternativa åtgärder/lösningar för bedömning innan beslut Besluta om åtgårder 7 Gå från ORD til HANDLING Iscensätt åtgärderna 8 Följ upp och Utvärdera Hur blev utfallet? Blev det som vi tänkt? Nådde vi vår avsikt? Tratten Abstrakt Abstrakt Konkret Konkret PARL som retrospekt 1. Problemet 2. Aktiviteterna 3. Resultatet 4. Lärandet Här beskriver du det GAP du hade och grundorsakerna till det  1. Var var jag (Utgångspunkt)?  2. Var önskade jag vara (Referenspunkt)?  3. Vilka var grundorsakerna till problemet? *GAP = Problem dvs det “avstånd” du har mellan Utgångspunkten och Referenspunkten * Här beskriver du vilka åtgärder du planerade att göra för att stänga GAP:et  1. Detta tänkte jag göra för att komma åt de identifierade grundorsakerna till problemet och därmed nå min “Referenspunkt”. Här skildrar du vilka åtgärder du i själva verket genomförde och effekterna av dem  1. Vilka av de planerade aktiviteterna genomförde du (Prestationer)?  2. Vad blev “outputen” i förhållande till det problem du ville lösa (Effekter)? Här formulerar och visualiserar du vilka lärdomar du dragit av processen  1. Vilka nya kunskaper och insikter har processen lett till?  2. På vilket sätt har dina nyvunna kunskaper påverkat ditt handlande?  3. Hur tänker du kring att “säkra upp och skapa vana” vad gäller din nya kunskap och ditt nya handlande så att det skapa värde för dig i din kommande arbetsprocess? Lärande scenarier Tid Inget lärande Kunskapsutgångspunkt Innan aktivitet Kunskapspåverkan Under aktivitet B A Kunskapsresultat Efter aktivitet A Tid Kunskapsutgångspunkt Innan aktivitet Kunskapspåverkan Under aktivitet B A Kunskapsresultat Efter aktivitet A+B Kumulativt lärande (Etablering) Tid Kunskapsutgångspunkt Innan aktivitet Kunskapspåverkan Under aktivitet B A Kunskapsresultat Efter aktivitet AB Assimilativt lärande (Addering/Utbyggnad) Tid Kunskapsutgångspunkt Innan aktivitet Kunskapspåverkan Under aktivitet B A Kunskapsresultat Efter aktivitet Ackommodativt lärande (Omstrukturering) A B Tid Kunskapsutgångspunkt Innan aktivitet Kunskapspåverkan Under aktivitet B A Kunskapsresultat Efter aktivitet Transformativt lärande (Total omstrukturering) C Kompetensutveckling Styrning Utbildare Deltagare Innehåll Ämne Problem Kumulativ och Assimilativkunskap Ackommodativ och Transformativkunskap Konvergent kunskap Divergent kunskap Undervisning Uppgift Studier Projekt Ämne Problem Innehåll Styrning Deltagare Utbildare Single och double loop lärande Syfte och Mål * Styrande variabler ! Handlingar Konsekvenser Match Mismatch * * Single loop Double loop BDVM Feedbackmodellen + - - + Akuten Förhandlaren Njutaren Avvaktaren Feedbackmodellen Din bedömning Andras bedömning Det här tyckte jag var bra,men jag måste överväga en förändring för majoriteten av de “andra” tyckte det var mindre bra. Alla är överens om att detta är dåligt. Vidta åtgärder till förändring direkt. Lägg din energi på att ta fram en lösning. Alla tycker det var bra. Låt det vara som det är och fira framgången. Det här tyckte jag var dåligt men kan låta det tillsvidare vara för att majoriteten tyckte det var bra. SCARF Amygdala Striatum Belöning Hot SCARF Drop i status Osäkerhetskänsla Upplevd maktlöshet Känsla av utanförskap Upplevd orättvisa Boost i status Förutsägbarhet Möjlighet att påverka Känsla av tillhörighet Upplevd rättvisa Status Certainty Autonomy Relatedness Fairness Källa: Neuroleadership Summit, Holone Tänk på att SCARF-faktorerna (fem sociala upplevelseområden) påverkar kvalitén på ALLAS prestationer. Otillfredsställelse – Olust Tillfredsställelse - Lust Hög Låg Kunskapsarbetarens prestationsnivå BPBI Gör medvetna val baserade på adekvata bedömningarTankemodellen, BPBI, stödjer dig: Bedöma, Prioritera, Besluta och Implementera Kostnad Låg Högt Värde Hög Lågt Gör det direkt Bestäm när du ska göra det Delegera uppgiften Gör det senare Viktigt Bråttom Ja Ja Nej Nej Liten insats - Stor effekt Viktigt - Bråttom Värde - Kostnad Möjligt Avfärda Utmana Genomför Stor effekt Liten effekt Stor insats Liten insats Ge tillit Kompetens-utveckla Motivera UtmanamedTuff omsorg Vilja Kunna Ja Ja Nej Nej Vilja - Kunna Insats - Effekt EKKK-analys K K K E Lösnings orientering Enkel Recept problemlösning Bäst praktik Sambandet mellan orsak och verkan är uppenbar och tydlig för alla. Gemensam bild råder. Komplicerad Konvergent problemlösning God praktik Sambandet mellan orsak och verkan är diffus och kräver därför analys för att tydliggöras. Ta hjälp av expertis vid behov. . Komplex Divergent problemlösning Lärande praktik Sambandet mellan orsak och verkan kan endast tydliggöras genom ett tillbakablickande och reflekterande förhållnings-sätt efter handling. . Kaotisk Aktions problemlösning Okänd praktik Initialt, i stunden, framträder inget tydligt samband mellan orsak och verkan. Individ vs system Angreppsätt vid problemlösning - SP eller IP? Källa: Sörqvist. L. (2004). “Ständiga förbättringar”.. Systemberoende problem Analytisk problemlösning Kvantitativ problemlösning Statistisk analys Åtgärd Kvalitativ problemlösning Process analys Åtgärd Innovativ problemlösning Situationsanalys Idégenerering, idéval och idéutv.. Åtgärd Individberoende problem Ofrivilliga fel Åtgärdl Medvetna fel Åtgärdl Metod fel Åtgärd Kommunikations fel Åtgärd Bedömningskriterier - SP eller IP För att vara ett individberoende problem skall alla de tre kriterierna ovan vara uppfyllda.  1. Individen visste vad hen skulle göra och vad som förväntades.  2. Individen fick kunskap om resultatet av sina utförda handlingar.  3. Individen kunde påverka det resultat som skapades. ! Förädlingstavlan Inkomna ärenden och idéer Bedömningsmatris Inför direkt Möjligt Effekt Kostnad Orsak A B C D E Åtgärd Genomför Studera Säkra Skapa vana F Genomför ej Utmaning Låg Hög + - Plan Do Study Act 1 2 3 4 5 Förändringsbehov Vad behöver vi sluta göra av det vi gjort fram tills nu? Vad behöver vi göra mer av, av det vi gjort hittills? Vad behöver vi, av det vi gjort fram tills nu, göra mindre av? Vad behöver vi börja göra som vi inte gjort tills nu? Vad bör vi göra på samma sätt som vi gjort hittills? Kraftfältsanalys 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 Faktor A Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor B Faktor C Möjliggörande och drivande krafter för att nå RP Hindrande krafter för att nå RP Total poäng 15 Total poäng 14 RP Din Referens- punkt Ditt önskade läge Källa: Kurt Lewin Operationellt lärande Titel: 1. Bakgrund Varför talar du om det här? 2. Nuvarande tillstånd - Din utgångspunkt Beskriv hur situationen är idag? Visa med bilder, tabeller, diagram, ritningar etc Använd fakta Vad är problemet? Är det ett enkelt-, komplicerat-, komplext- eller kaotiskt problem? 3. Syfte och Mål - Ange din referenspunkt Vilka specifika resultat önskar du se? Vilken är din referenspunkt 4. Analys Vad är grundorsaken till problemet? Välj en metod för problemanalys som tydligt visar på sambandet mellan orsak och verkan. Ibland är det bra att använda flera metoder och sammanväga deras resultat. Tänk på att när du funnit grundorsaken och löst det försvinner problemet 5. Föreslagna motmedel Vad är ditt förslag på “motmedel” för att nå referenspunkten? Hur kommer dina förslag på motmedel påverka grundorsaken så att referenspunkten nås? 6. Plan - Hur ser din plau ut? Vilka åtgärder krävs för att implementera dina motmedel? Inkludera ett Gantschema eller liknande diagram som visar åtgärder, tidsramar och ansvarsfördelning • Hur ska du veta om dina motmedel fungerar? Vilka är mätetalen för din tänkta måluppfyllelse? 7. Uppföljning Vilka uppföljningsfrågor kan du förutse? Vilka problem kan komma att uppstå vid genomförandet? Hur ska du sammanfatta och dela med dig av lärandet? Säkerställ forsatt PDSAprocess Vilken kunskap har processen genererat? Ägare och Datum: Vilka hindrande respektive möjlliggörande krafter ser du? PGSA PLAN DO Study ACT Problem till handling Öppna perspektiv Låsta antaganden Problemformuleringar Problemlösningar Handling Öppnar upp för nya idéer och alternativa perspektiv. Stänger förutsättningar och antaganden. Rör dig uppåt för att betrakta problemet, sedan gå nedåt och prova alternativa lösningar och handlingar, tankemässigt eller i praktiken. Därefter kanske röra dig uppåt till en ny problemformulering igen, eller välja andra problemlösningar. Viktiga frågeställningar - Vad är problemet? - Vilken typ av problem är det? (enkel, komplicerad, komplext, kaos) - Diskuterar vi rätt problem? - Vilka är våra grundantaganden? - Har vi en gemensam förståelse av situationen? Formulera denna. - Kan man se det på annat sätt? Viktiga frågeställningar - Vilken lösning kommer vi först att  tänka på? - Vilka andra sätt kan man lösa  problemet på (hitta minst tre  alternativ)? Viktiga frågeställningar - Vilket blir vårt nästa steg? - Hur får vi det att hända? - Vem gör vad? - Hur följer vi upp det? Double-loop learning Single-loop learning Diamantmodellen ”Mindset” för ständigt förbättringsarbete” ”Se matchen” “Gå och Se” Teamarbete Respekt för människan Självledarskap för Personlig utveckling (Ledaren) PLAN DO Study ACT Coacha för att Utveckla andra (Medarbetarna) PLAN DO Study ACT Stöd dagligt Förbättringsarbete PLAN DO Study ACT Synkronisera Vision och Målnedbrytnings- arbetet PLAN DO Study ACT Vi enas i mitten 6 Namn: Namn: Namn: Namn: Vi enas i mitten! Här formuleras gruppens gemensamma syntes av kunskaper, förståelse, erfarenheter, insikter, åsikter och bedömningar kring det som betraktas. Här formulerar person 1 sin syn på frågan som betraktas Källa: www.reflektion.one Här formulerar person 2 sin syn på frågan som betraktas Här formulerar person 4 sin syn på frågan som betraktas Här formulerar person 3 sin syn på frågan som betraktas Cirkusen Cirkusen som idégenereringsinstrument Från ord till handling Utgångspunkt Uppdragsgivarens avsikt, strategi, taktik och mål Omsätt till organisationens behov: FFA * Catchball A Formulera prestation-, lär och processmål B Besluta om konkreta tillvägagångssätt, aktiviteter, tidplaner och uppföljningscykler C Skapa och säkerställ engagemang hos alla iblandade D Led och träna tillsammans E Tillämpa/Göra/Förbättra F Följ upp G Identifiera ”just nu bästa arbetssättet” och formulera detta som en standard Soluppgångsreflektion Din start på dagen Kompetenskartläggning Kan inte utföra momentet/uppdraget. Kan utföra momentet/uppdraget med stöd. Kan utföra momentet självständigt. Kan lära andra att utföra momentet/uppdraget KompetensmatrisenFör att säkerställa god leverans( leverensskicklighet) och organisatoriskt lärande. Typ av uppdrag:___________________________________ • Vilka kompetenser kräver uppdraget för att kunna genomföras? • Vilken är gruppens kollektiva kompetens? • Ser du något mönster kring kompetensgap? o Om ja: hur ska det hanteras? Teal utveckling Makt Rädsla Stark ledar-styrning Arbetsfördelning Tydlig Kamp om ledarskapet Hierarkisk styrning Stabilitet Tydlig roll- och ansvarsfördelning Långsiktig planering Command and control Processer Formella roller Målstyrning Produktivitet och resultat Konkurrens Vinst Meritokrati Ansvarsut-krävande Förtjänar sin position Tillväxt Innovation Lönsamhet Maskin_ tänkandet Kundfokus Engagemangstyrning Kultur före strategi “Empowerment” Intressentbalans Deladevärderingar Värdeskapande processer Decentralisering Konsensusbeslut Personal_ utveckling Motivation Syftesstyrning Helhetssyn Själv ledarskap Distribuerat beslutsfattande “En levande organism” Eget ansvar Tillit Öppenhet Mandat komplext adaptivt system Evolutionärt syfte Reflektionskort Fråga Fråga Fråga Mål och uppdrag © Roberto Citterio Fråga Fråga Är verksamhetens och arbetsplatsens mål tydliga? Hur skulle du beskriva dem? Mål och uppdrag 1
Reflektionskort
Reflektionskort
Reflektionskort
Reflektionskort
Reflektionskort
Reflektionskort
Orienterarens metodik Var är vi? Vart ska vi? Hur tar vi oss dit? Resultattrappan Principer Metoder/arbetsätt Resultat Värderingar Hur tänka? Hur göra? Vad leverera? Leveransprocess Utvärderingsprocess Hur gick det? Varför gick det som det gick? Beslutsprofil Gruppens beslutsprofil 1. Jag ställer mig ”helhjärtat” bakom beslutsförslaget och är redo för ett införande. 2. Jag anser att beslutsförslaget är acceptabelt och värt att testa för ett iscensättande. 3. Jag är inte entusiastisk över beslutsförslaget, men kan leva med det. 5. Jag anser att beslutsförslaget är dåligt och yrkar på att vi undersöka andra alternativ. 4. Jag är inte överens om beslutsförslaget, men väljer att inte motsätta mig det. ? ? ? ? ? Kanban Vårt arbetsflöde - Ett dragande system “Från ax till limpa” Process start Process slut A B C D E “Pull” inte “Push” Tid VAD har egentligen hänt här? VAD har inte hänt? HUR har det skett? Och med vilket resultat? Ett behov uppstår Exempelvis:Rektorerna önskar kunna följa sina elevers kunskapsutveckling Ett behov är tillfredsställt Exempelvis: Rektorerna kan följa sina elevers kunskapsutveckling via Infomentor Kanbanflöde A Kanbanflöde B Kanbanflöde C Kanbanflöde D Kanbanflöde E “PULL” “PULL” “PULL” “PULL” Fånga lärandet: Uppfylldes rektorernas önskemål? Varför? Varför inte? Lean och Agil ledare Expert Presterare Katalysator SLOO Löpande erfarenhetsmöte Vad har gått bra? Vad behöver förbättras? FEA FEA med gruppen:____________efter genomfört möte den: ____ Alla faktorer i våra förhållningsskriterier är uppfyllda Enstaka faktorer i våra förhållningsskriterier är ej uppfyllda. Flertalet faktorer i våra förhållningskriterier är ej uppfyllda. Jag Grupp Chef FEA: Utveckla dig själv, gruppen och chefen För att förbättra ert arbete under pågående process. ”Hur har vi spelat i dagens match?” Ledarskap och drivkrafter Två faser och Fem steg för ledarskap Klargöra Påverka G Grunda gällande tolkning och förståelse av ditt uppdrags syfte, strategi, taktik och mål V spelregler och resultat. Visualisera förväntningar, U genomförandet. Uppmärksamma Individen och T Trimma teamet, flödet och synkroniseringen. U Utmana till lärande och förbättring. FAK Klargöra E n g a g e m e n t = MC 2 e a n i n g o n t r o l Skapa autonom motivation, drivkraft, som leder personen till handling Förädlingstrappan En undermålig 1 Möjliga åtgärder för att höja sig ett steg är att… En hygglig prestation hos oss är när… 2 Möjliga åtgärder för att höja sig ett steg är att… En bra prestation hos oss är när… 3 Möjliga åtgärder för att höja sig ett steg är att… En utmärkt prestation hos oss är när… 4 Möjliga åtgärder för att höja sig ett steg är att… En briljant prestation hos oss är när… 5 Möjliga åtgärder för att höja sig ett steg är att… Undermålig Hygglig Bra Utmärkt Briljant prestation hos oss är när… Fiskbensanalys Förutsättningar Kulturer Kompetenser Metoder Problem- definition Problemområde: Datum: Fem Varför …Därför att/För att (orsak) 1. Varför? Problemdefinition (det synliga problemet) 2. Varför? 3. Varför? 4. Varför? 5. Varför? …uppstår ovan symtom? …uppstår ovan symtom? …uppstår ovan symtom? …uppstår ovan symtom? …uppstår ovan symtom? Förädlings kontinuum 1 2 3 4 Var är du? Vart ska du? Hur tar du dig dit? Hur vet du när du är framme? Genomför Justera och Korrigera Följ upp och Studera 5 6 7 I t a n k e n p a r k i t I k e n ÖVER eller UNDER Var är jag? ÖVER eller UNDER linjen i tanke och handling Ser det Ser misslyckanden som tillfälle att lära Äger det Är nyfiken Vidtar åtgärder Tar ansvar Är proaktiv Gör det Löser det Söker ständiga förädlingar Tror på idén om ständigt lärande Letar lösningar Gör val Söker och ger feedback Kommittar sig Ser möjligheter Offer Gnäller och klagar Skyller på andra ”Blamar” Ignorerar Gör inget Om bara… Väntar på andras ageranden Förnekar Skapar konflikallianser Är reaktiv Söker problem ”Vad kan jag göra?” ”Finner fem fel” Letar syndabockar Håller sig fast vid… Känner ingen kontroll Hindrar Ser misslyckanden som katastrof Ser omöjligheter Grit Dynamisk Statisk Oföränderlig Föränderlig Tallriksmodellen - LTM Sätt visionen, strategin och mål-området Klargör förväntningar och roller Se människan Trimma teamet Utmana lärandet Vänd om Idégenerering för lösning av problemet: Datum: Invertera Omvandla från negativ till positiv påverkan 1 2 3 4 5 6 7 Namn på prioriterad lösning ni ska testa först: Beskriv kortfattat er valda lösning: VAD ni ska åstadkomma och HUR ni ska göra det? NÄr det ska göras och VEM som ska göra det? På en skala mellan 1-6 hur skulle ni ranka ett lösningsidé?: 1 = inte alls – 6 = mycket stor Relevant för våra intressenter Genomförbarhet 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 Beslut om att gå vidare till implementeringsfasen eller ej fattas. Vid nej börja om i steg 1.
Alternativa lösningar
Lösningar som förstärker och eller bibehåller problemet
Nr: 1
Nr: 2
Nr: 3
Nr: 4
Nr: 5
Nr: 6
Alternativa lösningar
Lösningar som minskar eller eliminerar problemet.
Nr: 1
Nr: 2
Nr: 3
Nr: 4
Nr: 5
Nr: 6
Visuell styrning Synliggöra det osynliga After Action Review Källa: www.reflektion.one AAR-resultat Frågor Källa: MSB Sluta göra Börja göra Fortsätta göra Arbetsområde: Ägare och Datum:  1. Vad förväntades hända? a. Vilken var uppgiften? b. Vad var det ursprungliga målet? c. Vad skulle vi åstadkomma?  2. Vad hände? a. Vad var det som faktiskt hände? b. Hur gick vi till väga för att uppnå målet? c. Vad gjorde vi och varför gjorde vi det? d. Vad gjorde vi inte och varför gjorde vi inte det? e. Vad blev det faktiska resultatet och/eller effekten?  3. Varför blev det som det blev? a. Vad gick bra och varför? b. Vad gick mindre bra och varför? c. Vilka lärdomar kan vi dra?  4. Vad kan förbättras och hur? a. Hur kan gruppens uppgifter lösas bättre och effektfullare? b. Kan vi välja en annan metod?  i. Vilken? c. Vad behöver gruppen lära, utveckla och öva mer på?  5. Vad kan spridas vidare? a. Kan andra lära av detta?  i. Vem/vilka? b. Hur ska vi sprida vidare våra insikter?  1. Vad förväntades hända?  2. Vad hände?  3. Varför blev det som det blev?  4. Vad kan förbättras och hur?  5. Vad kan spridas vidare? Parkeras Vi beslutar att… ! !
ALLA BEHÖVER VI EN LEDSTÅNG ATT HÅLLA OSS I Eller låt oss kalla det en ”Ledhund”
…för vardagens fart gör oss “blinda” och vår hjärna älskar att allt är som vanligt vilket gör att vi riskerar fastna i fällan nedan…
Våra tidigare erfarenheter påverkar hur vi uppfattar, tolkar och löser aktuella problem. Tidigare erfarenheter kan ibland vara begränsande och belastande, vilket riskerar att vi går ”vilse” i vårt förbättringsarbete.
Erfarenhetens dilemma!
Ledhunden hjälper mig “SE” och leder mig rätt!
Verktygslådan nedan är en sådan “Ledhund”
”Den som bara har en hammare, ser alla problem som spikar.” (Braun m.fl.)
Tankemodeller för handling
Men tänk på att…
”När du väljer ett verktyg, så väljer du också ledningsfilosofin som det verktyget för med sig”
(Clay Shirky)