Torsdagen den 6 april

Varför leder planerade insatser ofta inte till utveckling? Är rubriken ovan sann? Åtminstone är det min hypotes som är möjlig att både verifiera som falsifiera. Frågan är komplex och har många förklaringar och naturligtvis inte endast en. Både privat som i mitt yrkesliv jobbar jag med utvecklingsfrågor. Min erfarenhet är att när man talar utveckling av något slag kan man få två olika reaktioner: en där rummet fylls av energi, tindrande ögon, inspiration, entusiasm och hög vilja, en annan då rummet fylls av frustration, skuld, skam, motstånd, känslan av att inte duga: en riktig ”partydödarstämning” med andra ord. Hur kan vi få två så olika reaktioner? Vad kan vi göra för att tillse så vi når det tillstånd vi önskar nå? Vad jag märkt är det ofta så att när någon är satt att leda, driva eller tala om andras utveckling får du den första reaktionen, när det handlar om en persons egen utveckling ofta den senare. Denna iakttagelse kan vara en faktor som stödjer ovan hypotes (rubrik). Att det ofta är så att det är en grupp som äger ansvaret för en annans grupps utveckling. En ”ägargrupp”, exempelvis verksamhetschefer, som är entusiastisk och drivande, och en ”mottagargrupp”, exempelvis verksamheternas medarbetare, som är frustrerad och går i försvar för sitt nuvarande och tidigare agerande. Blir nästan aldrig bra då en grupp eller person säger till vad en annan grupp eller person ska göra. En anledning till detta kan vara att var och en vill själv bestämma över sitt agerande, vara professionell och autonom i exempelvis sitt yrkesutövande, vilket naturligtvis rätt använt är en enorm kraft och möjlighet. Om ovan resonemang är gällande skulle en lösning kunna vara att skapa en kultur och struktur som har en stark förväntan på att alla tar ett personligt ansvar för sin och/eller verksamhetens utveckling och att de får både tillit och stöd (forskning pekar på att stödet bör ges på plats där arbetet utförs) att så göra. Att gå från ”toppstyrning” till ”ramstyrning” med självorganiserade team helt enkelt. Hur kan man då göra för att skapa en kultur och struktur som stödjer en ”ramstyrning”? För att besvara frågan bör man först problematisera kring begreppet styrning. Vad betyder att styra? Ett möjligt svar är: ”Att korrigera kursen dit man vill”. Att styra och korrigera kursen dit man vill innebär att du både måste ha en referenspunkt att sträva efter, dvs ”veta var du borde vara” samt en nulägespunkt, dvs känna till det verkliga läget, ”var du är just nu”. Jag vill nämna två typer av referensnivåer, en för det operativa arbetet (basnivå) och en för den utvidgade utmaningen (målnivån), vilket jag återkommer till senare. Först önskar jag exemplifiera med ett bidrag från idrottsvärlden. Antag att du befinner dig på en orienteringstävling. De tävlande står på startlinjen. Alla är beredda på att först ta sig till kontroll ett. Därefter till kontroll två och så vidare. För att överhuvudtaget kunna ta sig till nästa kontroll måste de veta var de är, både i verkligheten och på kartan. De måste med andra ord känna till sin utgångspunkt (där de faktisk är) och vart de ska, nästa kontroll (referenspunkt). Om de tävlande inte lyckas leverera enligt förväntat resultat kan det bero på flera olika saker exempelvis: förmågan att läsa karta och kompass, tävlingens förutsättningar (att det placerats ut nåbara kontroller. Inte bra att placera en kontroll på en öda ö som inte går att nå utan båt eller högt uppsatta kontroller i gammelgranen. Dåliga förutsättningar att lyckats med andra ord) samt den egna attityden (vilja till att vilja springa på bästa möjliga tid). Utifrån detta resonemang kan vi bland annat finna fem viktiga begrepp som även är viktiga när vi talar om utveckling: utgångspunkt, referenspunkt, förutsättningar, förmåga och attityd. All utveckling bör starta med en problemformulering/problemdefinition När man som enskild individ eller en sammansatt grupp börjar sitt utvecklingsarbete är det av största vikt att man är överens om vad som är problemet. Eller till och med vad vi menar med problem. Den definition av begreppet problem jag anammat och som känns relevant ur ett praktiknära verksamhetsperspektiv åskådliggöras med följande resonemang: ”Utan mörker finns inget ljus. Utan tystnad finns inget ljud. Utan mål finns inga problem. Utan problem finns inte någon vilja till förbättring”. Samt ”Ett problem är en avvikelse, ett gap, mellan den verkliga situationen (Utgångspunkt) och den förväntade eller önskade situationen (Referenspunkt). Om man saknar definierad förväntan finns inget gap, alltså inget problem. Om man inte önskar sig en situation som skiljer sig från dagsläget har man ingen vilja till förbättring” Tänk in er i en situation då i man arrangerat en orienteringstävlings med endast en ”Startpunkt”, inget annat. Vad hade hänt då? När vi talar utvecklingsarbete på våra arbetsplatser sker den ofta i grupp. Då kommer ytterligare en dimension in i bilden: Alla måste vara överens om vilken utgångspunkten är och vilken referenspunkt man vill nå. Säkerställer man inte dessa båda ”punkter” kommer alla att springa åt olika håll, beroende av hur man uppfattat situationen. Därav sker ingen utveckling. I de sammanhang jag vistas i har jag upptänkt att oftast går grupperna direkt till handling (börjar springa) innan de är överens om problemdefinitionen och möjliga lösningar. Detta skapar ofta förvirring och frustration för man upptäcker att man inte når någon gemensam utveckling i det man är satt att utveckla. Alla har olika målbilder vad man håller på med. All tycker just de har rätt och alla andra har fel. För att komma tillrätta med problemet att grupperna börjar springa direkt istället för att sätta sig ner framför ”lägerelden” och resonera sig fram till både gemensam utgångspunkt och referenspunkt, är en lämplig lösning den att införa en arbetsstruktur för gruppen. Jag föredrar att visualisera strukturen för det ger en möjlighet att enkelt skriva ut den och sätta upp på en White board som en ständig påminnelse om var man som grupp ska börja. En sådan visualiserad struktur kan se ut som följer: Börja med att skapa en gemensam bild av problemet dvs se till att ni blir överens om problemdefinitionen. Arbete er sedan ner genom tratten till handling. Ju närmre handling du kommer desto mer stänger ni era antaganden och förutsättningar. Om det inte känns bra, gå upp till ytan (problemdefinitionen) igen och arbeta er nedåt igen. Kraften i visuell- och avvikelsestyrning "Det man synliggör kan man se. Det man ser kan man samtala om. Det man samtalar om kan man gemensamt förstå. Och det man gemensamt förstår kan man tillsammans åtgärda". När gruppen har valt referensnivå/punkt kan de jämföra den med det verkliga läget de befinner sig i. Att synliggöra (visualisera) avvikelsen mellan vart man är och vart man borde vara är vad texten nedan handlar om. Visuell styrning med andra ord. Två sorters avvikelser kommer att behandlas, en kallad operativ avvikelse (förväntan mot basnivån) och en kallad målavvikelse (förväntan mot nytt utmanande tillstånd). Vi talar här om två typer av styrning: en operativ styrning (för att leverera till basnivån) och en målstyrning (för att nå nya utmanande tillstånd). Detta kan illustreras med följande bild: Basnivån ger uttryck åt en förväntan om vad man ska nå på kort sikt. Helt enkelt för att kunna leverera det som för stunden förväntas. Detta ska kunna göras med den förmåga, det arbetssätt och de förutsättningar som råder vid tillfället. Målnivån är den förväntan på vad man ska uppnå på längre sikt. Det vi önskar utveckla på längre sikt. För detta måste förbättringsåtgärder insättas. Åtgärderna kräver oftast nya förmågor, förutsättningar och arbetssätt. En viktig fråga att ställa sig är hur leder jag som chef/ledare ovan förbättrings- eller utvecklingsprocess? Vad ska jag göra för att nå antingen basnivån eller målnivån? Ledarbidrag och arbetsbidrag som adderar värde åt organisationen Vad ska jag som personal göra för att nå antingen basnivån eller målnivån? Här är det viktigt att göra en skillnad mellan vad medarbetarna ska bidra med (här kallad arbetsbidrag) och vad ledarna ska bidra med (här kallad ledarbidrag). Rollerna är inte alltid klara på våra arbetsplatser vilket kan ställa till det när vi vill skapa en organisation byggd på ramstyrning och med målet att skapa självorganiserade team som tillser att utveckling sker. För att problematisera frågan hämtar jag inspiration från idrottsvärlden. Där känns det som de har lyckats bra med att definiera vem som gör vad. Tänker att inom ett fotbollslag är det coachens ansvar att ge spelarna rätt förutsättningar, utveckla deras spelteknik och spelsinne samt få dem att plocka fram sina ”vinnarskallar”. Coachen bör även se till så att det finns rätt spelare på rätt plats. Att strategierna/taktiken sitter hos varje spelare. Spelarna däremot ska drivas av att ständigt vilja bli bättre fotbollsspelare, ta ansvar på planen så att spelet leder till vinst samt omsätta taktiken till fungerande spel. Att, när man ligger under, inte ge upp utan försätta tills domaren avblåst matchen. Viktig är att coachen inte går ut på plan för att spela spelet, eller att spelarna sätter sig på bänken och drar fram en ny taktik/spelstrategi. Vad som däremot är viktigt att coachen gör är, att ”se matchen”, att vara närvarande när spelets spelas utan att spela själv. På så sätt skapas ett välfungerande fotbollslag. Detta kan omsättas till en arbetsplats genom att definiera vilken roll medarbetaren har och vilken roll ledaren har. Vad ska medarbetarens arbete bidra med (Arbetsbidrag: hur personalen skapar värde till verksamheten) och vad ska Ledarens arbete bidra med (Ledarbidrag: hur ledaren skapar värde till verksamheten). Vad gäller medarbetarnas roll pekar forskning på att det är mycket betydelsefullt att definiera deras arbete så att förväntningarna är tydliga. Vill man skapa en organisation som är agil med hög anpassningsbarhet, hög förbättringskapacitet samt högt lärande utkristalliserar sig tre förväntningar på medarbetaren. Hen ska: • Leverera (det som formulerats som förväntat resultat: Referenspunkt) • Förbättra (lösa de avvikelser som uppstår dvs gapet mellan det nuvarande och det förväntade läget genom utveckling av arbetsprocesser) • Lära (Fånga lärandet av det man genomfört av både leverans som förbättring) Tänker att om kravet på medarbetarna, för att skapa självorganiserande team, är att Leverera, Förbättra och Lära (LFL) då är det viktig att ställa frågan vad det är som påverkar och styr detta? Forskning påvisar att de tre viktigaste faktorerna som påverkar medarbetarnas output är rådande Förutsättningar, Förmågor och Attityder (FFA) utifrån nedan definition: • Förutsättningar: Den struktur och de resurser som behövs för att medarbetarna ska kunna bilda självorganiserade team som samproducerar på hög nivå. D.v.s. alla de faktorer som behövs för att genomföra en värdeskapande process förutom det var och en bär med sig in i arbetet i form av Förmåga och Attityd. • Förmåga: En individs färdighet att, enskilt och tillsammans med andra, omsätta sitt vetande (kunskap) och sin erfarenhet (livsmanuskript) till handling i en specifik kontext så att ett önskvärt resultat uppstår. Exempel på förmågor: leverensskicklighet, samarbetsskicklighet och förbättringsskicklighet. • Attityd: Handlar om en individs vilja till att leverera det organisationen är satt att leverera. Vilja till att ta ett personligt ansvar för det gruppen kommit fram till att de ska göra för att nå uppsatta mål. Viljan att samproducera så att helheten håller hög kvalitet. Om medarbetarnas arbetsbidrag handlar om Leverera, Förbättra och Lära vad handlar då Ledarbidraget om? ”Ledarbidraget” definieras i detta sammanhang som: • Ledarens beteende/agerande: det ledaren gör, säger och på annat sätt uttrycker som bidrar till konstruktiva villkor för FFA. Ledaren måste helt enkelt: o Stärka Förutsättningarna som påverkar medarbetarna genom exempelvis att skapa strukturer som möjliggör kollaborativa arbetsprocesser, beskrivningar av mål och principer för verksamheten samt arbetsplatser med lämplig utrustning och verktyg (för fotbollsspelaren bra träningsanläggningar). o Stärka Förmågan hos sina medarbetare genom att exempelvis ge träningsmöjligheter i kombination med stöd att förstå de mål och uppgifter som ligger framför hen. Precis som fotbollsspelaren kan vi inte utvecklas utan träning och coaching från tränaren. Skapa därför goda träningsmöjligheter kopplade till medarbetarens arbetsuppgifter (för fotbollsspelaren god kondition, teknik och spelsinne). o Stärka Attityden hos medarbetarna genom att exempelvis utmana med en förväntan på att hen ska nå verksamhetens mål, ge tillit och frihet inom givna ramar samt frekvent ge tydlig feedback med syftet att hen ska utvecklas och ta ett personligt ansvar (för fotbollsspelarna en attityd att vilja vinna varje match trots om man ligger under för tillfället). Ledare har två roller Ledaren har ansvaret för att sina medarbetares villkor ska vara hög gällande FFA – Ledarbidraget. Samtidigt har man ett eget medarbetarskap där man förväntas Leverera, Förbättra och Lära (LFL). För att få ihop detta på ett bra sätt har vi på min avdelning, Pedagogisk Inspiration – Malmö, valt en visuell styrning med olika arbetstavlor som bas i våra möten kallade PULS-möten. Det handlar bland annat om att få de olika organisationsnivåerna att gå i takt, ha en gemensam PULS för att få ut så mycket det går av både Ledarbidragen som Arbetsbidragen. Forskning visar på att visuell styrning via arbetstavlor gör att: • Problem upptäcks tidigt • Samarbetet/samproduktionen blir bättre • Kommunikationen effektivare • Tillgången till relevant information blir bättre • Risken för informationsöverbelastning reduceras Öka förbättringskapaciteten via PGSA-hjulet på respektive nivå Samhället förändras numer i en hög takt. Detta ställer krav på alla verksamheter att ha en handlingsberedskap för att ständig anpassa sig till denna förändring. Med andra ord ha en hög problemlösningsförmåga. En problemlösningsmetod som med fördel kan användas till detta arbete är PGSA-hjulet. Detta hjul kan med fördel kopplas samman med LFL och FFA ovan. Nedan kommer redogöras för hur denna sammankoppling kan se ut som ett svar på att få tillstånd ett lyckat utvecklingsarbete. Alla verksamheter behöver systematiskt jobba med ständiga förbättringar och lärande kopplat till detta. Därför behövs ett verktyg med tillhörande metod för detta ändamål. PGSA (Planera, Genomföra, Studera och Agera) är ett sådant verktyg som går att kombinera med avvikelsehantering, operativ styrning, mål styrning, LFL och FFA och PULS-metoden. PGSA processen ska vara i ständig rörelse därför kan den illustreras som ett ”kugghjul” enligt nedan: Planera Steg 1 Identifiera, fånga och synliggör problem, utmaningar och idéer. Prioritera! Tillse att gruppen är överens om problemformuleringen. Steg 2 ”Gå-och Se” för att tydliggöra det verkliga problemet eller utmaningen och säkerställ att ni är överens om den dominerande grundorsaken eller hindret. Att ni har en gemensam förståelse av problematiken (orsak och verkan etc). Steg 3 Kom fram till en lämplig lösning/experiment som alla ställer sig bakom. Tydliggör delmål och delaktiveter. Genomför Steg 4 Genomför nästa steg. Börja med att prova i liten skala exempelvis ”pilot” Studera Steg 5 Studera utfallet genom att mäta, se och lyssna på plats. Analysera, lär och justera lösningen vid behov. Agera Steg 6 Säkra förbättringen, exempelvis genom att ”träna” nya arbetssätt. Dokumentera och sprid era erfarenheter vid behov. Steg 7 Skapa en vana och verifiera lösningen genom att planera in tidpunkter en bit fram för att följa upp så att lösningen fortsätter att fungera. Forskning, och min egen erfarenhet , påvisar att många organisationer går direkt på steg 3 eller 4 d.v.s. går direkt på en lösning och sedan genomför den. Många gånger börjar man helt enkelt ”springa direkt” innan man vet var man ska orientera sig mot. Därefter hoppar man över steg 5-7. Är man en grupp som gör detta tillsammans är det inte ovanligt att om man var fem personer i gruppen då lösningen togs fram blir det fem olika aktiviteter som i praktiken genomförs. ”Man springer åt olika håll ut i skogen”. Inte för att någon har ont uppsåt utan för att man har tolkat både problemet och lösningen på olika sätt. Gruppen har inte säkerställt att en gemensam förståelse råder innan handling påbörjas. Problem och möjligheter ska tas om hand på rätt beslutsnivå För min egen del önskar jag att min avdelning som jag leder skapa en organisation baserad på självorganiserade team där de sju stegen genomförs. Frågan blir då vad gör medarbetarna, vad gör enhetscheferna och vad gör jag som avdelningschefen? Hur hänger allt ihop? Hur är dessa tre nivåer ihopkopplade? Detta illustreras i bild 3 nedan: Medarbetarna går igenom alla PGSA-cykelns steg. När det kommit till A (agera) och upptäcker att de ej, på egen hand kommer kunna leverera enligt förväntat resultat, blir deras A (agerande) att lämna över ärendet till nästa nivås P (planera). Nästa nivå, Ledarna tar då över ansvaret och får planera sin åtgärd byggd på analys utifrån vad ledarna förväntas ansvara för, FFA. De arbetar sig igenom sin PGSA-cykel. När de upplever att de inte kan hantera sina avvikelser inom området FFA (dvs skapa goda villkor för medarbetarnas arbete) får de lämna ärendet till nästa nivå. På så sätt löses problemet på den nivå där den genereras. På medarbetarnivån, LFL, alternativt på Ledarnivån, FFA. Min önskan med PULS-möten med visuell styrning på min arbetsplats Medarbetarna ska bidra enligt sitt arbetsbidrag Leverera, Förbättra och Lära (LFL). Ledarna adderar värde enligt Ledarbidraget Förutsättningar, Förmåga och Attityd (FFA). Gemensamt för alla tre nivåerna och deras arbetsmetoder på min avdelning är att processerna visualiseras på olika arbetstavlor för att öka kvalitén på både arbetsbidrag som ledarbidrag (se ovan vad forskning påvisat kring arbetstavlor). Min avsikt är att informationen på våra arbetstavlor ska vara enkel och leverera relevant information för att få framdrift i arbetet. För detta håller vi på att TESTA att applicera ett signalsystem med färger och symboler (+ L Q T E) enligt nedan: = Åtgärda Problem – Ta snabbt fram en lösningsplan. Vi har kommit sidan av överenskommen basnivå eller målnivå. Därför måste vi stanna upp och ta fram åtgärder som för oss tillbaka till överenskommen nivå. = Bevaka Risk för problem. Innebär att vi ser risk för att hamna i rött, eller att vi utsett en ansvarig som initierat en definierad lösning på ett tidigare rött problem. = OK Vi ligger på överenskommen basnivå eller målnivå. Inga risker har dykt upp som måste åtgärdas. Arbetet löper på enligt överenskommen nivå. Enligt resonemangen ovan ska våra LedarPULS-möten handla om hur vi bedömer läget vad gäller FFA (Förutsättningar, Förmåga, Attityd), dvs vårt ledarbidrag/ansvar utifrån de avvikelser som uppstått på nivån tidigare (se bild ovan). Bedömningen ska göras utifrån perspektiven och måtten nedan. När vi som ledarna gör våra bedömningar vill vi att OSA- arbetet (organisatorisk och social arbetsmiljö) är väl integrerad och levande varje dag. Hur kan vi möta risken med att ”Planerade insatser inte kommer leda till utveckling?” Min slutsats är att risken minskas om vi säkerställer så att alla arbetsgrupper stannar upp framför ”lägerelden” (tavlan) och tillser så att en gemensam förståelse finns kring det problem de önskar lösa. Att de gemensamt formulerar en problemdefinition och därefter jobbar sig ner i ”Tratten” som beskrivits ovan. Det viktigaste verktyget de då kan använda är ”aktivt lyssnade”. Var lyhörd för varandra och säkerställ så att en kunskapsintegrering mellan deltagarna sker. Att ni alla har en nyfiken attityd på att lära både på lång och på kort sikt. Källor Kunskapsintegration: om kollektiv intelligens i organisationer av Philip Runsten, Andreas Werr Agil Multiprojektledning med Puls av Ulla Sebestyén Agil Projektledning med Puls av Jan-Erik Sebestyén, Jan-Erik Sebestyén Kunskapsöverföring och Knowledge Management av Anna Jonsson LedarStegen: 5 steg till modigare ledarskap med struktur och tuff omsorg av Bengt Savén (www.ledarstegen.se) Projektledning av Bo Tonnquist Ständiga förbättringar av Lars Sörqvist

Öka förbättringskapaciteten via PGSA-hjulet