1 Inledning 1.1 Avdelningens förändringsbehov I början av den här mandatperioden fick aktuell avdelning i uppdrag att vara en stödavdelning till stadens alla för-, grund- och gymnasieskolor (Komvux). Den stödjande insatsen skulle fungera som en främjande utvecklingskraft för den som använde sig av stödet exempelvis en grundskolas ledningsgrupp. Stödet kunde fås genom en beställar- och utförarprocess. De som skulle kunna beställa var personal (via sin chef), förskolechefer, rektorer, utbildningschefer, förvaltningsledningarna samt direktörerna från stadens tre skolförvaltningar; en förskoleförvaltning, grundskoleförvaltning och en gymnasie och vuxenutbildnings förvaltning. Beställningarna skulle ha sin grund i verksamheternas systematiska kvalitetsarbete. Att arbeta med stödinsatser på detta sätt och enligt denna beställar- och utförarprocess var helt nytt. Avdelningen var i början av denna mandatperiod helt nybildad efter en omorganisation där bland annat en Forskar- och Utvecklingsavdelning slagits samman med en mer praktiknära linjestödsavdelning (hanterade IKT-frågor etc.) och bildat en enhet. Nu skulle avdelningen leverera stöd inom 9 områden som alla var framtagna via varje förvaltnings systematiska kvalitetsarbete: 1. Organisera för skolutveckling på vetenskaplig grund och beprövad erfarenhet 2. Skapa kollegialt lärande 3. Skapa digitala och fysiska pedagogiska arenor 4. Utveckla och inneha kompetens för språkutvecklande arbetssätt 5. Utveckla och inneha kompetens för matematikutvecklande arbetssätt 6. Stödja, fortbilda samt inom uppdrag använda sig av IKT 7. Driva och stödja arbetet med bedömning för lärande 8. Utveckla och inneha kunskap om att organisera för lärande 9. Skapa och inneha kunskap om språk, uttryck och identitet genom läroplanens normer och värden I stadens skolförvaltningar fanns drygt 12 000 personal fördelade på 340 enheter (många små förskolor men stora gymnasieskolor) som blev den nya avdelningens ”brukare”/”intressenter” och beställare. Den nya avdelningen hade vid start ingen erfarenhet och rutin kring hur man skulle drifta en verksamhet byggd på en beställar- och utförarprocess. Erfarenhet har införskaffats i en iterativ process genom eget agerande och kunskapande som under perioden varit famlande fram och tillbaka. I samband med att ett förbättringsarbete i närtid startats och i nutid står i startgroparna för att implementeras på djupet ”föll många puzzelbitar” på plats. En styr- och ledningsmodell och en projektmodell för avdelningens arbete är framtagen och testad. Den först nämnda bottnar i Savéns (2016) teorier, den senare i Tonnquist (2016). Gällande ”Projektmodellen” har processen från Idé till Effekt fokuserats och rörande ”Styr och ledningsmodellen” handlar det främst om att införa det Savén benämner ”Bidragsstyrning” via Ledarbidrag och Arbetsbidrag. Båda modellerna illustreras nedan (för en utvidgad och fördjupad bild se appendix bild 13 och 14): Målsättningen var som nämnts att införa en projektmodell samt en styr- och ledningsmodell i form av bidragsstyrning. Särskilt fokus för föreliggande förbättringsarbete som denna reflektionsrapport beskriver har dock varit övergången till bidragsstyrning. Bidragsstyrning ses här som en strategi för att hantera projektmodellen. Den senare ska betraktas som ett ”Ramverk” för avdelningens arbetsrutiner. För att hantera förbättringsarbetet har teorier, strategier och strukturer hämtats från ovan nämnda författare samt från Annette Karltun (2009). Syftet med den här rapporten är att göra en tillbakablick (ett retrospekt) och analysera vilka faktorer som möjliggjort/underlättat respektive hindrat införandet av avdelningens nya “lokala” styr- och ledningssystem, bidragsstyrning, som en strategi för att införa projektmodellen. En framåtblick kommer också göras för att beskriva vad som kommer bli nästa steg. 2 Teoretiska utgångspunkter 2.1 Uppstartsstrategier för förbättringsarbete Förändringsarbetes uppstart följer och baserar sig på de teorier Karltun (2009) processar i ”Tema förändring”. Utgångspunkten, för uppbyggnaden av nämnd avdelning, har varit att jobba med det Kartun benämner ”Ständiga förbättringar”. Hon menar att ett system förbättras bäst genom många små förbättringssteg, vilket aktuellt förbättringsarbete tagit sin avstamp i. Kartun hävdar också att ska förändringen vara hållbar över tid krävs vissa förutsättningar för arbetet. Dessa är som följer: 1. Skapa förutsättningar för delaktighet hos medarbetaren 2. Styra utvecklingen på strategisk nivå 3. Sprida budskapet tvärfunktionellt i hela organisationen 4. Förmåga att påvisa förbättringar 5. Bygga en lärande organisation Det här arbetets förändringsprocess har följt alla fem steg ovan. Både Kartun och Savén hänvisar till William Edwards Deming förbättringscykel vid namn PDCA/PGSA som basen i ”Ständiga förbättringar”. I rådande förändringsarbetearbete har cykeln använts baserad på den illustration Savén har i LedarStegen. Dock har den omarbetats och utvecklats för att hantera en Agil loop och bli lite mer anpassningsbar till en värld i ständig rörelse, se bilden nedan: 2.2 Ledarstegen: Genomförandestrategier för förbättringsarbetet. Förankringen av förändringsarbetet tog sin utgångspunkt i Savéns (2016) arbetsprocess i fem steg. Illustrerade i bilden och verktyget nedan: Utifrån dessa steg kommer analysen av den del av förändringsarbetet som är genomförd samt framtidsanalysen att göras. 2.2.1 Kort om bidragsstyrning Alla organisationer har någon form av ledningssystem för att styra verksamheten att nå organisationens avsikter. Av tradition har ofta mål- och resultatstyrning varit den dominanta strategin. Chefens uppgift i en sådan strategi har varit att fokusera på resultatet, att sätt upp mål och nyckeltal som sedan följs upp. I en sådan organisation tas för givet att förutsättningar är bra och att det ligger i medarbetarens eget intresse att införskaffa sig rätt förmåga och rätt attityd. Blir resultat dåligt görs felsökningen oftast till ett individproblem och inte ett systemproblem. Ett alternativ till resultatstyrning har varit och är metodstyrning. I detta system fokuserar ledaren på att följa upp hur det gemensamma arbetet påverkar resultatet. Vad är orsaken till att resultatet blivit som det blivit. De gemensamma arbetsprocesserna är därmed i fokus. Savén (2016) nämner att i detta system är frågorna ”Varför blev resultatet bra/dåligt?” och ”Hur kan vi åstadkomma bättre resultat nästa gång?” i fokus. Med andra ord blir ledarens uppgift att tillsammans med de anställa förbättra verksamhetens arbetssätt. En utvidgning av metodstyrning är ”bidragsstyrning”. I bidragsstyrningen ingår som fundament metodstyrningens fokus på gemensamma arbetsprocesser, men tillagt är även fokus på hur varje individ bidrar. Konkret innebär det att jag som ledare ska fundera på vilka förändringar som kan göras i förutsättningarna, i förmågorna och i attityden för att individen ska kunna utvecklas så mycket som möjligt och därmed ännu bättre bidra till det gemensamma arbetet. Varje medarbetare ska fokusera på uppdraget att leverera (det organisationen är satt att leverera), att förbättra (arbetsprocesser och därmed resultatet) samt lära (av sina egna handlingar). Detta benämner Savén (2016) som arbetsbidrag. För att medarbetaren ska kunna leva upp till sitt arbetsbidrag krävs det att ledare skapar förutsättningar för denna leverans genom att just skapa rätt förutsättningar, möjliggöra rätt förmåga till varje uppdrag samt tillse så att rätt attityd till uppdraget råder. Ledarens bidrag benämner Savén som ledarbidrag. Med andra ord lever arbetsbidraget och ledarbidraget i symbios med varandra. Ledaren ska, utifrån detta resonemang, tillse så att förutsättningarna stärks, förmågan stärks och attityden stärks. Detta kan ske på många sätt. Nedan lyfter jag några aspekter • Stärk förutsättningarna: Gällande förutsättningarna ska ledaren tillse så att det på arbetsplatsen finns adekvata resurser och strukturer som möjliggör ett fungerande system av både arbetsbidrag som ledarbidrag. • Stärk förmågan: Genom att tydliggöra uppgifter, utmaningar samt till dem koppla goda träningsmöjligheter där medarbetaren systematiskt kan stärka sin kompetens stärker ledaren var och ens förmåga. • Stärk attityden: Ledaren bör besitta goda färdigheter i att ge konstruktiv feedback. Via feedback kan ledaren påverka attityden hos medarbetaren. Gäller då att ge en tydlig återkoppling samt belysa de förväntningar som finns på medarbetaren gällande personligt ansvar. 2.3 En projektmodell för att hantera arbetsflödet När det gäller framtagandet av projektmodell är Tonnquist (2016) teorier dominerande från vilken analysen och slutsatserna tagit sin utgångspunkt, se bild 1 ovan. 3 Resultat 3.1 Konkret införande av bidragsstyrning som styr- och ledningsmodell Någon effekt gällande det Stigendal (2010) benämner ”outcome” kan inte göras än. Är för tidigt i processen. Rapporten kommer därför att fokusera på det resultat som Stigendal betecknar ”prestationer (output)” d.v.s. de tjänster/produkter förbättringsarbetet lyckats åstadkomma utifrån föreliggande målsättning dvs nytt lednings- och arbetsprocess system. Steg ett i uppstarten av avdelningen var att hantera inkomna beställningar. För detta skapades rutiner i en iterativ process som nu resulterat i att ovan Projektmodellen framtagits och införts. Avdelningens arbetsflöde följer denna och visualiseras på arbetstavlor likt dem Savén beskriver i LedarStegen, s 172 ff. Styrningen av arbetet sker med det Savén benämner ”Pulsmöten med visuell styrning”. Basen i detta utförande är att ”synliggöra det osynliga”, vilket bland annat görs via framtagna uppföljningskort kallad +LQTE baserade på Savéns styrkort, s 59ff. Dessa kort följs upp varje vecka. Efter fyra veckor görs ett ”Retorspekt” (tillbakablick) för att identifiera mönster som både kan betraktas som problem eller möjligheter. Vid problem tas åtgärder fram för lösning, vid möjligheter utvecklas arbetet vidare. Retrospektet möjliggör skapandet av en lärande organisation. Avdelningens kort är illustrerade som följer: I steg två behövdes en modell för hur vi som ledare skulle styra och säkerställa avdelningens arbetsprocesser med projektmodellen. Valet föll på Savéns bidragsstyrning (se ovan) för den kändes som en relevant modell i driften av en verksamhet byggd på självständiga experter. Avdelningens ledningsgrupp tog fram och implementerade en ledarstandard för hur ledare på avdelningen skulle agera för att skapa konstruktiva FFA-villkor för medarbetarna i enlighet med de teorier Savén framför i LedarStegen, se i appendix bild 15. Hypotesen som nu prövas är om Savéns bidragsmodell är det ledningssystem som bäst passar projektmodellen på en avdelning vars personal är experter på det de gör (mycket hög kompetensnivå). Personalen har hög vetskap och kunnande kring sina expertområden som ledarna inte kan matcha eller konkurrera med. Är inte avsikten heller. Därav är uppdelningen i ledarbidrag och arbetsbidrag mycket konstruktivt enligt hypotesen. Är så en modern organisation baserad på experter bör styras enligt ledningen för denna avdelning. Är för tidigt att bedöma och verifiera om hypotesen håller. Detta kan göras först när en längre tid gått. 3.2 Kraftfältsanalys Inledningsvis togs en referenspunkt, RP, fram dvs önskemål om införandet av bidragsstyrning. Därefter gjordes en analys, kraftfältsanalys, som identifierar de hindrande och möjliggörande krafterna för införandet av RP. En bedömning gjordes att förändringen var möjlig, men att de hindrande och möjliggörande krafterna behövde hanteras. En strategi var att verka för att sänka de hindrande krafterna och öka de möjliggörande. Det är inom ramen för denna reflektionsrapport inte möjligt att hantera alla ”krafterna” illustrerade ovan utan de mest betydelsefulla kommer att beskrivas och processas nedan. 3.3 Hindrande faktorer Karltun (2009) talar om första och andra ordningens förändring. Det först nämnda handlar om att förnya något som redan finns inom ett befintligt system. Individerna som agerar inom detta system tänker och löser problem på samma sätt gång efter annan, och man ”fångar” nya möjligheter men med samma metoder. Man får mer av samma sort kan man säga. I andra ordningens förändring förändras tankemönstret och verklighetsbilden radikalt från grunden. Vi agerar fundamentalt olika än innan förändringen. Vi ser verkligheten i nytt ljus och förstår den på ett annat sätt än tidigare. Förändringen kan upplevas som väldigt omvälvande. Att gå från Mål- och Resultatstyrning till Bidragsstyrning är en förändring av andra ordningen som är mycket omvälvande. Processen måste hanteras varsamt och medvetet med hög grad av delaktighet, vilket Karltun lyfte som en viktig förutsättning för hållbart utvecklingsarbete. Införandet av bidragsstyrning infördes stegvis på berörd avdelning med start ht 2017. Ledningen gick vid upprepade tillfälle igenom det teoretiska fundamentet och kommunicerade ut sin ledarstandard både i skrift som verbalt. Trots det är utmaningarna stora för både ledare och personal att börja fokusera på ledarbidraget och arbetsbidraget i enlighet med Savéns teorier. Den hindrande kraften ”Traditionell organisationskultur” blir här påtagligt. Organisationen i stort baserar sig på styrsystemet ”mål- och resultatstyrning” medan nämnd avdelning önskar införa ”bidragsstyrning”. Detta blir en ”krock” i synsätt och i konkreta ledarbeteenden. Helt enkelt två krafter som delvis motarbetar varandra. Som exempel kan nämnas att som ledare har du oftast inte bara ett uppdrag att bidra med, ett ledarbidrag, utan du har också egna arbetsbidragsuppgifter. Ett problem förknippat med detta dubbla åtagande är att risken finns att ledarens eget arbetsbidrag tar överhanden över ledarbidraget. Att man har arbetsbidragsuppgifter som egentligen kunde utföras av en annan medarbetare. Om för stor tid upptas av dessa arbetsuppgifter skapas ett ledarslöseri. Viktig tid som ledaren kunde ägna åt sitt ledarbidrag går med andra ord åt till annat. I förekommit fall att detta vanligt förekommande. Icke ledaruppgifter ”regnar” ner genom organisationen och når avdelningens chefer, vilket gör att de inte kan lägga fullständigt fokus på ledarbidraget. Att tänka och acceptera en förändring av andra ordningen är komplext och kräver lång tid för implementering, både lokalt men även centralt i organisationen. För berörd avdelning återstår mycket arbete med att ”bottna” och ”synliggöra” teorierna och omvandla dessa till personalbeteenden enlig nedan resonemang. Betydelsefulla hindrande krafter i införandet av nytt styrsystem är bristen på ”Bottna” och ”Synliggöra”, de två första stegen i LedarStegen. Bottna handlar om att öka förståelsen för det man gör. Att göra det tydligt varför man gör en sak, hur man gör det och vad man gör. Synliggöra handlar om att alla förväntningar är tydliggjorda för alla inblandade parter. Att ”spelplanen” och ”spelreglerna” är på plats. I föreliggande fall bör allt med bidragsstyrning finnas på plats och att alla inblandade mottaget, förstått och accepterat det nya ”systemtänket”. Här är berörd avdelning inte i hamn än är undertecknads bedömning. Utgångspunkten i bedömningen är FFA-analyserna nedan och de observationer som är gjorda i verksamheten enligt ”Se matchen” strategin i LedarStegen. I den andra ordningens förändring som enligt Karltun medför total omdaning av både systemet som människorna i systemet, utlöser starka känslor via de nio affekterna* som påverka personalens beteende och kan skapa splittring i arbetsgrupperna, vilket ställer höga krav på chefernas ledarskap att hantera som Sandal m.fl. redogör för i ”Chef med känsla och förnuft, vilket jag återkommer till i analysen nedan. 3.4 Drivande faktorer Önskar särskilt lyfta två drivande krafter för det här förbättringsarbetet som särskilt betydelsefulla. De har sin utgångspunkt i personalens behov som sannolikt handlar om grundläggande mänskliga behov nämligen: • Behov av synliggjorda ömsesidiga förväntningar • Behov av tydliga gemensamma arbetsstrukturer Detta möttes av ledningen för detta utvecklingsarbete genom att följa ledarstegens fem steg där de två första precis handlar om detta, ”Bottna” och ”Synliggöra”. En tredje drivande kraft som hänger ihop med de två övriga var behovet av att hantera ett arbete som baserade sig på en beställningsprocess. På avdelningen fanns ingen tradition och erfarenhet av att vara verksamma i en beställar- och utförarprocess, vilket påvisade ett starkt behov av att vi som ledare synliggjorde hur beställningsprocessen skulle hanteras. Genom att lägga tid och energi på just ”Bottna” och ”Synliggöra” enligt Savén skapades goda förutsättningar att lyckas med förbättringsarbetet. Men som kommer visas nedan bedömer avdelningsledningen att arbetet inte ”Bottnats” klart, trots att tid ägnats åt detta. 4 Analys och slutsatser Att gå från en Mål- och resultatstyrd ledningsfilosofi till en filosofi byggd på Bidragsstyrning är en förändring av andra ordningen som är omdanande på djupet för både ”systemet” och för människorna i systemet. Är en komplex förändringsprocess som tar lång tid att implementera för att det i grunden handlar om att människor ska förändra sitt beteende. Nämnd avdelningsarbete handlar främst om att utföra sitt arbete i grupp, i både interna som i externa grupper exempelvis med våra ”beställare”. Det handlar här om att skapa grupper som är samspelta och högpresterande. Som ledare med ansvar för att så sker krävs det att vara vaksam på vad som kan hindra att samspelta grupper skaps. Ett sådant hinder är de 9 affekterna. Sandahl m.fl. (2017) redogör för affekternas betydelse för vårt beteende. En affekt menar Sandahl är ”den omedelbara fysiologiska reaktion som följer på ett stimulus. Den fysiologiska reaktionen når de centrala delarna av hjärnan snabbare än vad medvetenheten om sinnesuttrycket gör. Vi blir alltså medveten om vår reaktion först efter det att vi har reagerat”. Detta är av central betydelse när vi samproducerar i en grupp för att en persons reaktion leder till ett beteende som i sin tur utlöser en reaktion hos övriga i gruppen som leder till att de beter sig på ett visst sätt som då utlöser nya reaktioner hos alla deltagare osv. Blir ett cykliskt interaktivt förlopp som får effekt på gruppens process och därmed arbetsresultat. Sandahl m.fl. (2017) tar upp nio affekter som antingen får ett sammanhållande, avståndsskapande eller neutral effekt på grupprocessen enligt nedan, se bild 7. Vår målsättning var att personalen, själva med ledningens stöd, skulle utveckla högpresterande team där de fångade upp sina egna hinder och effekterna av dessa hinder, exempelvis effekterna av de 9 affekterna, som de sedan skulle samtala om varje vecka och bedöma på sina RGG-kort beskrivna ovan (+). Genom att få en samlad bild av alla arbetsgruppers bedömningar på sina kort fick ledningen signaler om statusen på grupperna och om och hur ledningen skulle agera exempelvis via bidragsstyrningen. Engström (2017) påpekar att bakom varje beteende finns en känsla och bakom varje känsla finns ett behov, vilket medför att det är särskilt viktigt för ledarna att dels identifiera sina egna behov, dels blir varse sina medarbetares för att därmed kunna förstå varför det som sker i en arbetsgrupp sker. Detta för att i förlängningen kunna stödja en konstruktiv lösning. En strategi för att hantera problematiken ovan, som ledningen anammat, är att ”Gå och se matchen”, vilket Saven beskriver i steg 3 i LedarStegen som en förutsättning för konstruktivt utvecklingsarbete. Det går inte att som ledare sitta på sin kammare eller i sitt konferensrum och bygga lösningar för hur den samspelta gruppen ska skapas, är den här ledningens hypotes. Du måste likt en fotbollscoach ut och ”se matchen” för att skapa förståelse av det du önskar förstå. Ledningsgruppens målbild var att sätta stopp för planeringar av lösningar i konferensrummen, lösningar som någon annan sedan skulle genomföra. Istället ville ledningsgruppen att problemen skulle lösas där problemen uppstod. Den införda puls-möte strukturen framför avdelningens arbetstavlor blev basen i problemlösningsprocessen. Målbilden för ledningsgruppen illustreras i bilden nedan: 4.1 FFA-analys – en övergång till bidragsstyrning via Ledarstegens fem steg Ledningsgruppen för berörd avdelning drog gemensamt slutsatsen att övergången till bidragsstyrning är en förändring av andra ordningen utifrån Karltuns beskrivning av förändringsarbetets karaktärer, vilken är komplex och kommer ta långt tid att ”landa i”, både för dem själva och för deras personal. Alla var övertygade om att Savéns teorier beskrivna i LedarStegen var relevanta och giltiga i deras eget arbete. Att driva förändringsarbetet utifrån de fem stegen bedömandes som en rätt väg att gå. Avdelningschefen ville därför ta tempen på var i processen ledningsgruppen själv bedömde att de var utifrån LedarStegens FFA-analys, vilka finns beskrivet i diagrammet nedan. Det kan konstateras att ”Bottna” nivån inte är på plats trots att mycket tid lagts på detta. Arbetet har gjorts i grupp och därför blir avdelningschefens nästa steg att gå på djupet i denna fråga genom att fånga individnivån via Bidragsspiralen se nästa stycke nedan: punkt 4.2. 4.2 Strategi för att i grunden ”Bottna” i bidragsstyrning – Bidragsspiralen Savén påvisar ”Bottnanivåns” betydelse för att lyckas med exempelvis ett förändringsarbete eller för den delen också ledarskapets kvalitet i allmänhet. Om inte principer, mål och förväntningar är tydliga kommer man inte vidare i processen. Därför startar, i nutid, berörd avdelningschef ett fördjupningsarbete baserat på Savéns ”bidragsspiral” med varje enhetschef samt de medarbetare som är direkt knutna till avdelningschefen som en test på vad det kan leda till. Konkret innebär det att avdelningschefen träffar berörda personal ovan var tredje/fjärde vecka i individuella samtal där ledarbidrag (FFA) och arbetsbidrag (LFL) processas enligt strukturen nedan: En första samtalsgång är genomförd i skrivande stund. Alla berörda parter är positiva till samtalen och strukturen. Avdelningschefen bedömer att detta är en konstruktiv väg att gå för att ”bottna” konceptet med att gå från Mål- och Resultatstyrning till bidragsstyrning. Det kommande verksamhetsåret kommer att påvisa hur det utvecklar sig och skapa kunskap i frågan som avdelningschefen har för avsikt att dela med sig av och därmed bidra till organisationens lärande kring hur det är att gå från ”Mål- och resultatstyrning” till Bidragsstyrning. Referenslista Karltun, A. (2009). Tema förändring. Jönköping: Jönköpings universitet Sandahl, C., Falkenström, E., von Knorring, M. (2017) Chef med Känsla och förnuft: Om professionalism och etik i ledarskapet. Stockholm: Natur och Kultur. Savén, B. (2016). Ledarstegen. Halmstad: Bulls Graphics. Stigendal, L. (2010). Effektiv styrning: En rapport om system- och processbaserad styrning i offentlig sektor. Åkersberga: Rapport digital. Tonnquist, B. (2016). Projektledning. Stockholm: Sanoma Utbildning. Appendix

*Enligt Silvian Tomkins (1911-1991) finns nio primära affekter: ”Intresse och glädje”, ”Ledsenhet”, ”Skam”, ”Rädsla”, ”Vrede”, ”Avsmak och Avsky” och ”Förvåning”.

Bild 1: Projektmodell baserad på Tonnquist (2016)

Bild 3: Förbättringstavla baserad på Savén (2016) http://www.reflektion.one/verktygsladan/forbattringstavlan/forbattringstavlan.htm#xl_xr_page_forbattringstavlan

Bild 4: Fem steg för ledarbidrag enlig Savén (2016)

Bild 5: GGR-kort baserade på Savén (2016)

Bild 6: Metod baserad på Lewins Kraftfältsteori http://www.reflektion.one/verktygsladan/kraftfalt/kraftfalt.htm#xl_xr_page_kraftfalt

Bild 7: Affekternas effekt på grupprocessen enligt Sandahl m.fl. (2017)

Bild 8: Gå och se matchen baserad på Savén (2016)

Bild 9: Ledningsgruppenss bedömning av sitt eget utövande av LedarStegens fem steg

Bild 10: Bidragsspiralen byggd på Savén (2016)

Bild 11: Arenor och passningsspel med puls.

Bild 12: Projektmodellens beslutspunkter

Bild 13: Överenskommen ledarstandard för att skapa konstruktiva FFA-villkor för medarbetarna