Kontakt:
Reflektion En sida full av tankar, helt enkelt
2020!
Prat
Prat
Om det statiska: (om egenskaper) Om nuvarande läge (ej om förväntat kommande läge) Om det passiva
Om det dynamiska: (om det möjligt föränderliga) Om rörelsen mot det förväntade (kommande läget) Om det aktiva
Är, Var, Har, Blev
Gjort, Gör, Ska göra
Bygger prestation
Bygger relation
Samtalsbalans
Nu
Imorgon
Samtalets innehåll och fokusering
ÄR
GÖR
Uppmärksamma Följ upp Utvärdera Återkoppla Bekräfta
Informera Instruera Ge Fråga Bekräfta en självinstruktion
Storleken på uppföljningen/återkopplingen avgör storleken på kommande ansträngning
70%
30%
Källa: Elvnäs, KTH, 2019. Dweck, 2006
Vårt arbetsflöde - Ett dragande system “Från ax till limpa”
Process start
Process slut
A
B
C
D
A
“Pull” inte “Push”
Tid
VAD har egentligen hänt här? VAD har inte hänt?
HUR har det skett? Och med vilket resultat?
Ett behov uppstår
Exempelvis: Rektorerna önskar kunna följa sina elevers kunskapsutveckling
Ett behov är tillgodosett
Exempelvis: Rektorerna kan följa sina elevers kunskapsutveckling via Infomentor
Kanbanflöde A Kanbanflöde B Kanbanflöde C Kanbanflöde D Kanbanflöde A “PULL” “PULL” “PULL” “PULL” Fånga lärandet: Uppfylldes rektorernas önskemål? Varför? Varför inte?
Expert- ledare
Presterar- ledare
Katalysator- ledare

Ömsesidigt beroende

Låg

grad

Hög

grad

Förändringshastighet

Låg

och

Kortvarig

Hög

och

Konstant

Uppdragets komplexitet

Låg

Hög

Källa: Wilder, U. 2014, Joiner & Josephs, 2007.
Expert- ledare
Presterar- ledare
Katalysator- ledare
Expert- ledare
Presterar- ledare
Katalysator- ledare
Anpassat ledarskap efter kontextens villkor
Verksamhetens prestationsnivå Tid Kamelledarskap Platåledarskap Chef 1 Chef 2 Chef 3 Chef 4 Chef 1 Chef 2 Chef 3 Chef 4 Ständig omorganisering  Hög Låg Ständig förbättring Kamelledarskap vs Platåledarskap = Organisationsutvecklingskurva driven med kamelledarskap baserad på ständig omorganisering = Organisationsutvecklingskurva driven med platåledarskap baserad på ständig förbättring
Vad har gått bra?
Vad behöver förbättras?
Implicit
Organisatoriskt lärande
Organisatorisk kunskap
Lärande Organisation
Knowledge management
Implicit
Implicit
Explicit
Explicit
Explicit
Explicit
Implicit
Socialisering
Externalisering
Kombination
Internalisering
Överföra implicit kunskap mellan individer
Artikulera implicit kunskap till explicita begrepp
Kombinera olika enheter av explicit kunskap
“Förkroppsliga” explicit kunskap
Mästare - Lärling Kollektivt och kollegialt
Storytelling Lärloggs skrivande
Kunskapsbank Toolbox
Learning by doing
Källa: Anna Jonsson. Kunskapsöverföring och Knowledge Management. 2012., Liber:2012
Problemområde i vardagsarbetet
Strukturera och organisera för kunskapsgenerering och kunskapsöverföring i vardagsarbetet

Torsdagen den 13/2

SKA VI LÄGGA PENGAR PÅ ATT HA CHEFER/LEDARE ANSTÄLLDA?

En central fråga att ställa sig i alla organisationer är ”Varför har vi chefer/ledare

anställda?”

Simon Elnäs behandlar frågeställningen i sin bok Effektfull. Hans slutsats är att: ”Ledare är anställda för att påverka sina medarbetares arbetsutföranden” (Elvnäs 2015, s 51). Om man ska leva efter den slutsatsen blir två relevanta frågeställningar som följer: Hur vill du påverka? Hur medvetet vill du göra det på?

Måndagen den 23 mars

STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR I ETT SAMHÄLLE MED HÖG

FÖRÄNDRINGSTAKT

Samhället förändras snabbt idag, vilket gör att våra företag och institutioner

ständigt måste förbättra sitt arbete för att hänga med i utvecklingen. En drivkraft

i detta arbete är det organisatoriska lärandet.

Frågan är bara hur man bygger en lärande organisation som hänger med i samhällsutvecklingen? En möjlig lösning skulle kunna vara att organisera sitt arbete i processer/projektarbeten där ett samspel mellan de klassiska ”stuprörsavdelningarna” (Hr, Ekonomi och verksamhet/produktion) sker i syfte att tillse och tillvarata olika kompetenser så att ett gemensamt lärande inträffar och en bättre helhetsbild skapas över vad som påverkar organisationens output i form av värde åt intressenterna. Hur kan detta göras?

Tisdagen den 21/4

DIN CHEF PÅVERKAR DEN PRESTATIONSNIVÅ SOM DU

LEVERERAR PÅ JOBB!

…därför är det viktigt att du väljer ”rätt” chef att arbeta för.

Välj mellan: “Expertledaren”, “Presterarledaren” eller “Katalysatorledaren”. Här kommer lite inspiration inför ditt val av chef… Ledarskap kan utövas på många sätt. Det har du säker upplevt själv på de arbetsplatser du varit på. Det kan vara en fröjd att jobba med sin chef men även en ”mardröm”. En chef kan få en att prestera på topp, en annan att man underpresterar. Vad är det som gör att det kan vara så olika?
***

Måndagen den 1 juni

KAMELLEDARSKAP VS PLATÅLEDARSKAP

Ofta har jag erfarit att det första en nyanställd chef gör är att omorganisera den

verksamhet hen är satt att leda. I en sådan omorganisering ritas rutorna om och

mycket av den kunskap och erfarenhet som är gjord går förlorad. Ofta gör den

nyanställda chefen denna omorganisation utan nyfikenhet för vad som gjort att

den verksamhet hen möter ser ut som den gör. Varför saker och ting är som det

är? Vad som är verksamhetens styrkor och svagheter etc.

Varför gör den nya chefen så? Jo, en möjlig förklaring kan vara att den nya chefen redan har en färdig ”agenda” för vad hen vill göra. En agenda hen tar med sig från tidigare uppdrag. Denna agenda upprepas på den nya arbetsplatsen utan hänsyn till dess kontext och historia. Den nya chefen gör detta med en övertygelse om att detta är det bästa som kan göras.

Onsdagen den 1 juli

LÖPANDE ERFARENHETSMÖTE - ETT ENKELT RETROSPEKT

Att sträva efter att bli lite bättre varje dag är en japansk filosofi kallad Kaizen,

vilken går ut på att reflektera över vad man gjort idag och hur man gjort det i

syfte att utföra sina uppgifter lite bättre i morgon. För att kunna veta att man

ständigt blir lite bättre krävs det att man vet var man är idag och vart man

önskar vara i morgon. Därför är det viktigt att förväntningarna är kända och

tydliga för alla inblandade parter.

För att skapa goda resultat på våra arbetsplatser idag är vi oftast beroende av andra personers insatser. Mycket av det vi gör, gör vi även i grupp. Därför behöver vi, om vi önskar bli lite bättre varje dag, reflektera i grupp över ”Vad vi gjort?”, ”Hur vi gjort det?”, ”Vad har varit bra?” och ”Vad kan förbättras?”. En sorts ”gruppkaizen” kan man säga.

Måndagen den 24 augusti

OFFENTLIG RETORIK OM ATT VARA EN LÄRANDE

ORGANISATION, MEN EN DOLD PRAKTIK SOM VISAR PÅ

ANNAT!

Hur vanligt är det att man i den offentliga retoriken säger att "på den här

arbetsplatsen är vi en lärande organisation", men när du sedan ber om en

beskrivning hur de konkret har strukturerarat och organiserat sitt lärande i

verksamheten saknas det substans i deras uttalande?

Jag vågar påstå att detta är mycket vanligt förekommande. Att det blivet som ett buzzword att säga "vi är en lärande organisation". De flesta inser att det här med "lärande" på arbetsplatsen är viktigt, viktigt ur konkurrensskäl. För att hänga med i utvecklingen och vara lite bättre än övriga aktörer på marknaden krävs det att ha en kompetent arbetskraft, humankapital, för att bemästra detta, men frågan är hur ser organisationernas strukturer och systematik ut för att vara en lärande organisation i praktiken och inte bara i den offentliga retoriken?