BYGG IN DET ORGANISATORISKA LÄRANDET I VARDAGSARBETET MED KANBAN
…OCH MED ETT SAMSPEL ÖVER “STUPRÖRSGRÄNSERNA
”
Vi
behöver
bilder
för
att
kunna
tänka
”
som
Aristoteles
sa.
Denna
insikt
nyttjas
i
den
första
principen
om
att
visualisera
sitt
arbete.
De
bilder
du
ser
och
använder
påverkar
nämligen
hur
du
konkret
agerar
i
praktiken.
Genom
visualisering
av
teamets
arbete
synliggörs
gruppens
arbetsmönster
som
annars
hade
varit
dolt
i
vardagens
hektiska
puls.
Kanban
börjar
med
att
hjälpa
arbetsgruppen
att
skapa
en
enighet
kring
”
Vad
som
ska
göras
”
och
”
Hur
det
ska
göras
”.
Vid
utebliven
leverans
saknas
nämligen
ofta
denna
enighet.
Därför
är
det
av
central
betydelse,
när
ett
nytt
uppdrag
ska
påbörjas,
att
arbetsgruppen
säkerställer
att
det
finns
en
samstämmighet
kring
just
dessa
två
frågeställningar.
En
dialog
och
upplägg
av
ett
leveransforum
kan
ske
utifrån
illustrationen
du
finner
genom
att
klicka
HÄR!
För att stänga ner bilden klicka var som.
När
du
läst
och
tagit
del
av
nedan
reflektion
kommer
du
finna
att
du
via
Kanban
ges
möjlighet
att
utkristallisera
mönster
kring
hur
ert
team
i
verkligheten
arbetar,
vilket
kommer
ge
er
förståelse
för
varför
ert
arbetsresultat
blir
som
det
blir
när
ni
gör
som
ni
gör
i
den
kontext
där
ni
verkar.
Utan
en
visualiserad
bild
hade
denna
gemensamma
förståelse inte skapats.
Genom teamens gemensamma förståelse ges möjligheter att jobba med ständiga
förbättringar i ett samhälle med hög förändringstakt
Gör det med Kanban!!!
Samhället
förändras
snabbt
idag,
vilket
gör
att
våra
företag
och
institutioner
ständigt
måste
förbättra
sitt
arbete
för
att
hänga
med
i
utvecklingen.
Det
räcker
inte
idag
att
endast
vara
medveten
om
vilket
resultat
man
presterar,
man
måste
också
vara
medveten
om
hur
detta
resultat
har
alstrats
för
att
därmed
kunna
förädla
det
och
göra
sig
beredd
att
möta
en
föränderlig
värld.
Genom
att
vara
medveten
om
varför
man
får
det
resultat
man
får
när
man
gör
som
man
gör
i
den
kontext
man
befinner
sig
kan
man
också
anpassa
sig
efter
framtida
utmaningar.
En
drivkraft
i
detta
arbete
är
det
organisatoriska
lärandet
.
För
fördjupad
läsning
kring
lärandet
på
arbetsplatsen
klicka
HÄR!
Återkom
sedan hit igen och fortsätt där du slutade.
Frågan är bara hur man bygger en lärande organisation som hänger med i samhällsutvecklingen?
Vi
vet
att
många
organisationer
av
tradition
organiserar
sig
hierarkiskt
enligt
ett
klassiskt
organisationsschema
där
organiseringen
av
arbetet
delas
upp
i
”stuprör”
utifrån
karaktären
på
arbetsuppgifterna.
En
tydlig
uppdelning
i
avdelningar
som
Hr,
ekonomi
och
verksamhet/produktion
är
mer
eller
mindre
standard
i
många
verksamheter.
En
effekt
av
denna
uppdelning
är
tyvärr
att
helhetsperspektivet
på
verksamheten
försämras
och
lärandet
mellan
”stuprören”
försvåras.
Detta
kan
få
en
negativ
påverkan
på
organisationens
möjligheter
att
anpassa
sig
efter
de
rådande
samhällsförändringarna
då
risken
finns
att
de
olika
”stuprören”
inte
agerar
i
samklang
och
drar
verksamheteten åt samma håll.
En
möjlig
lösning
på
detta
problem
skulle
kunna
vara
att
organisera
och
koordinera
arbetet
i
processer
där
ett
samspel
mellan
de
klassiska
”stuprörsavdelningarna”
konstruktivt
sker
i
syfte
att
tillse
och
tillvarata
olika
avdelningars
kompetenser
så
att
ett
gemensamt
lärande
inträffar,
en
identifiering
av
de
organisatoriska
mellanrummen
utkristalliseras
och
en
bättre
helhetsbild
skapas
över
vad
som
påverkar
organisationens
output
(värde
åt
intressenterna).
Då
denna
insikt
infinner
sig
finns
stora
möjligheter
för
organisationen
att
förädla
sina
varor
och
tjänster.
Hur kan detta göras? Det är den stora frågan!
Jag
önskar
illustrera
ett
möjligt
exempel
nedan
som
bygger
på
en”kanbankultur”
med
uppdragstaktikens
logik
som
bas
(läs
om
uppdragstaktik
HÄR
.
Återkom
sedan
hit),
vilket
ska
skapa
ett
passningsspel
mellan
avdelningar
och
mellan
stöd-
och
kärnverksamheter
när
uppkomna
behov
identifierats
och
behöver
hanteras.
När
behovet
blivit
känt
måste
en
lösning
byggas
som
grundar
sig
på
en
gemensam
förståelse
kring
”
vad
som
behöver
göras
”
och
”
hur
det
måste
göras
”,
från
limpa
till
ax
och
från
ax
till
limpa.
Genom
att
anamma
en
kanbankultur
byggs
det
kollektiva
lärandet
in
i
vardagsarbetet
(Embedded
learning),
vilket
skapar
goda
förutsättningar
för
den
lärande
organisationen
att blomstra och skörda goda resultat, idag som i morgon.
Fundera på vad nedan illustrationer kan betyda för dig och den verksamhet du är verksam inom.
•
Vilka tankar väcker illustrationerna?
•
Hur kan du använda dig av dessa tankar i ditt kommande arbete?
•
Hur får du dina tankar att bli handling?
Ett exempel: Ett ärendehanteringssystem baserat på Kanban med uppdragstaktikens logik som bas
I processillustrationen nedan förekommer följande ”Aktörsroller”:
•
KB A: Förvaltningsledningen
•
KB B: Metodik- och didaktikspecialistavdelningen
•
KB C: IT-avdelningen
•
KB D: HR-avdelningen
Inom
varje
delprocess,
A,
B,
C
osv
finns
ett
självständigt
kanbanflöde
med
ett
ärendekort
som
kan
innehålla
flera
aktiviteter,
se
nedan.
Önskar
påpeka
att
i
ett
Kanbanflöde
är
det
oftast
förekommande
att
ett
kort
är
en
aktivitet,
men
i
illustrationen
nedan
som
bygger
på
processen
ovan
är
varje
kort
ett
inkommit
ärende
tex
att
rektorer
har
uppdagat att de önskar följa sina elevers kunskapsutveckling.
Ovan ska mer betraktas som ett ”passningsspel på en fotbollsplan” än som ett ”stafettlopp på en löparbana”.
Klicka för illustration här!
Men vad är då ett kanbanflöde?
Jo enkelt beskrivet ett arbetsflöde från”Att göra” till “Klart”.
Under
och
efter
det
att
hela
processen
är
avslutad
finns
ett
fokus
på
att
lära
av
vad
som
händer/hänt.Viktigt
här
är
att
observera
vad
ni
gör/har
gjort,
reflektera
över
detta
(både
i
handling
som
efter
handling)
samt
formulera
lärandet
och påbörja det
ständiga förbättringsarbetet
. Önskar du en ledstång för ditt förbättringsarbete
klicka här
.
När Kanbanflödet betraktas kan mönster utkristallisera sig och kunskap genereras:
•
Var finns våra flaskhalsar?
o
Varför finns de just där?
o
Blir ärenden oftast hängande i samma fas?
•
Hur bra är vi på att avsluta påbörjat arbete?
•
Hur bra på att påbörja arbete är vi?
•
Hur ser arbetsbelastningen ut över tid?
o
Är den jämnt fördelad över perioden?
▪
Var finns våra toppar och dalar?
o
Är den jämt fördelad på alla i teamet
o
Varför? Varför inte?
•
Var finns våra styrkor?
•
Var finns våra svagheter?
•
Hur ofta är våra mottagande intressenter nöjda?
o
Vad beror deras nöjdhet på?
•
Vad kan vi göra för att ständigt förbättra våra arbetsmetoder
•
Hur
ser
vår
genomloppstid
ut,
dvs
hur
lång
tid
har
det
gått
mellan
det
att
ett
behov
har
uppstått
till
det
att
behovet har tillgodosetts? Varför ser det ut så? Är vi nöjda med den genomloppstid vi har?
•
Hur ser vår flödeseffektivitet ut (Genomförd värdeskapande aktivitet i timmar/genomloppstiden i timmar)?
… frågorna är många.
Leta mönster och formulera kunskap (kunskapsgenerering), vilken ni sedan sprider i organisationen
(kunskapsöverföring). Gör det med en kombination mellan Kanban och med AAR (After Action Review).
För digital skrivbar A3:a klicka på PDF-ikonen här till höger.
Få framdrift i ert arbete med hjälp av Pulsmöte
För
att
ett
problem
inte
ska
växa
sig
för
stort
och
utvecklas
till
ett
”kroniskt
problem”,
som
förhindra
er
leverans,
är
det
av
stor
vikt
att
man
tar
tag
i
dem
direkt.
Genom
att
ha
möten
ofta,
pulsmöten,
skapas
goda
möjligheter
för
att
problemen identifieras tidigt och därmed kan elimineras.
Pulsmötena bör vara korta, ca 20 minuter, och ske en gång i veckan. På mötet behandlas nedan frågeställningar:
1.
Har vi några avvikelser jämfört med plan?
a.
Är vi ”I eller ”UR kurs”?
i.
Vad behöver vi göra för att vara ”I kurs”?
2.
Har vi några hinder att ta oss förbi?
a.
Hur hanterar vi dem?
3.
Behövs externt stöd för att komma vidare i uppdragen?
a.
Vad för stöd behövs?
b.
Av vem?
Pulsmötena
ska
alltid
resultera
i
att
en
bedömning
görs
kring
om
man
är
i
”Grönt”,
”Gult”
eller
”Rött”
fällt
enligt
nedan illustration:
Hur jobbar man i praktiken med Kanban?
Huvudsyftet
är
att
visualisera
arbetet
så
det
blir
synligt
vad
som
ska
göras
och
i
vilken
ordning.
Det
första
som
ska
göras
är
att
skapa
en
översiktstavla
med
arbetsuppgifter
skrivna
på
”post-it
lappar”
eller
på
kort.
Tavlans
flöde
delas
in i 5 delar; “Backlog” (Att Göra lista), “Innevarande sprint”, “Pågående”, “Verifiera” och “Klar”.
Till
detta,
i
exemplet
ovan
som
gäller
ett
system
för
ärendehantering,
kopplas
en
“Parkeringsplats”
dit
ärendekort
dras
då
man
är
beroende
av
någon
form
av
inleverans
från
extern
aktör
utanför
sitt
eget
kanbanflöde.
När
inleveransen
har
inkommit
kan
man
börja
arbeta
med
ärendet
igen
men
först
då
det
finns
en
ledig
arbetsposition
i
kolumnen
“Pågående”.
Detta
är
viktigt
för
att
få
ett
jämt
flöde
och
en
god
arbetsmiljö
som
främjar
en
sund
prestationskultur.
Backlog (Att Göra)
Skriv
ner
allt
det
arbete
som
ska
göras
i
flödet
på
olika“post-it
lappar”
eller
på
olika
ärendekort
och
samla
dem
under
kolumnen
“Att
Göra”.
Varje
”post-it
lapp”
eller
ärendekort
representerar
med
andra
ord
en
aktivitet/uppgift
eller en leverans. Ett ärendekort innehåller underliggande aktiviteter.
Innevarande sprint
Hit
drar
du
”post-it”
lappar
med
de
uppgifter
du
planerar
att
göra
kommande
sprintperiod.
En
lämplig
sprintlängd
är
två
veckor.
Genom
att
sätta
”post-it”
lappar
här
har
du
gjort
en
grovplanering
att
jobba
efter
i
närtid.
Det
som
prioriteras
högst,
sätts
längst
upp
på
tavlan
under
denna
kolumn.
Därefter
sätts
ärendekorten
i
fallande
prioriterings ordning.
Pågående
Till
kolumnen
”pågående”
flyttas
de
lappar
med
ärende
eller
uppgifter
som
man
börjat
arbeta
med
men
som
inte
är
färdiga.
En
begränsning
av
hur
många
kort
det
får
sitta
här
är
av
stor
betydelse
för
att
inte
riskera
överbelastning
och
att
saker
påbörjas
utan
att
avslutas.
Detta
är
som
sagt
viktigt
för
att
skapa
en
sund
prestationskultur
och
en
god
arbetsmiljö.
Verifiera
Hit
dras
”Post-It
lappar”
med
uppgifter/leveranser
som
utföraren
anser
som
klara
men
som
behöver
verifieras
av
övriga i teamet, med den huvudansvarige för leveransen eller uppdragsgivaren.
Klart
Under
kolumnen
”klart”
sätts
de
kort
med
uppgifter
som
är
slutförda.
Detta
är
viktigt.
För
det
skapar
motivation,
engagemang
och
drivkrafter
att
se
hur
saker
och
ting
blir
klara.
Detta
tillfredsställer
hjärnans
belöningssystem
och
bidrar
till
att
energinivåerna
bibehålls
eller
stärks.
Lapparna
under
“Klart”
bidrar
också
till
utvärderingsprocessen,
och genererandet av kunskap gällande den egna som gruppens process, som sedan ska göras.
Fånga lärandet - Utvärdering av tavlan ger ett organisatoriskt lärande
Dagligen
bör
teamet
studera
tavlan
och
följa
kortens
rörelse.
Det
ger
bra
information
om
hur
arbetsflödet
flyter
på.
Fråga
nyfiket
och
ärligt:
Hur
snabbt
flyttar
sig
korten
framåt?
Fastnar
de
någonstans?
Om
JA:
Var
är
det
mest
kort?
Varför är det som det är?
Passa
även
på
att
studera
om
du
effektivt
levererat
värde
till
dina
intressenter
med
de
resurser
du
använt.
Vilken
kvalitet
är
det
på
det
ni
lämnar
från
er?
Är
mottagaren
nöjd?
Fundera
även
på
om
ni
har
haft
rätt
förutsättningar
för
arbetet?
Sagt om Kanban
I
Wikipedia
står
att
“Kanban
är
en
metod
för
att
hantera
kunskapsarbete
med
betoning
på
"just
in
time
leveranser”
utan
överbelastning
av
gruppmedlemmarna.
I
denna
process
visualiseras
uppgiften
för
deltagarna
så
att
de
kan
se
vad
som
behöver
göras”.
Uppgifterna
sätts
i
en
lista
kallad
”Backlog”
(“Att
Göra”
ovan).
Från
denna
“Backlog”
tar
sedan gruppmedlemmarna arbetsuppgifter.
Vidare
skriver
Wikipedia:
“Kanban
är
ett
sätt
för
grupper
och
organisationer
att
visualisera
sitt
arbete
samt
identifiera och eliminera flaskhalsar. Kanban är en metod för att gradvis förbättra vad du gör”.
Kanban
kan
användas
av
alla
typer
av
verksamheter:
utbildningsinstitutioner
mjukvaruutveckling,
personaluthyrning,
rekrytering, marknadsföring, administration, utvecklingsprojekt, försäljning, forskning och inköp.
Motivet
att
använda
Kanban
kan
vara
många.
Exempelvis
att
öka
det
organisatoriska
lärandet,
minska
ledtiderna,
öka genomströmningen eller förbättra kvalitén på produkter eller tjänster skriver Wikipedia.
Förenklat
kan
man
säga
att
Kanban
är
ett
visuellt
system
för
att
hantera
verksamhetens
arbetsprocesser,
vilka
ska
skapa värde för intressentgrupperna.
Kanban
är
ett
system
för
att
visualisera
ditt
arbete,
minska
ditt
slöseri
(genom
flödesreglering
av
pågående
uppgifter) och maximera intressentnyttan.
Kanban får saker gjort helt enkelt!
Alla
har
vi
varit
med
om
att
akuta
och
oplanerade
saker
sker
som
gör
att
det
ordinarie
arbetet
blir
hängande
i
luften
eller
svåra
att
få
klara
i
tid.
Ledtiderna
blir
långa
på
grund
av
att
de
helt
enkelt
faller
mellan
stolarna.
Det
finns
många metoder för att förhindra ett sådant skeende. Kanban är en.
Kanban hanterar flöden ”just in time” och kompletterar oftast andra Leana och agila metoder.
I
Kanban
fokusera
man
på
att
avsluta
uppgifter,
inte
påbörja
dem,
i
ett
dragande
system.
Först
då
en
arbetsuppgift
avslutats
och
en
ledig
arbetsposition
uppstår
i
kedjan
kan
ett
nytt
kort
dras
in
och
påbörjas
arbeta
med
(ett
“Pull”-
system).
Kanban
kännetecknas
av
att
den
synliggör
organisationens
arbetsflöde
på
ett
sätt
som
normalt
inte
görs.
Mycket
av
vardagsarbetet
är
annars
osynligt.
Annat
kännetecken
för
Kanban
att
den
skapar
ett
lugnt
flöde
med
bra
puls
genom
hela
organisationen
i
och
med
att
antal
pågående
arbetsuppgifter
begränsas
på
ett
naturligt
sätt,
se
tavlan
ovan.
Kanban
är
även
ett
naturligt
feedback-
och
feedforwardsystem
i
och
med
att
den
skapar
förutsättningar
för teamets dialog kring genomfört och kommande arbete.
”Do-board (Kanban min anm) - funktionen som hjälper dig och
ditt team att prioritera, hitta fokus och tillsammans få saker
gjorda för att nå önskad effekt!” (Stratsys.2020).
Sex viktiga Kanban principer
1.
Visualisera arbetet
2.
Begränsa pågående arbete
3.
Fokusera på arbetsflödet och genomloppstiden
4.
Skapa en dragande och inte en tryckande ”samarbetskultur”
5.
Jobba med ständiga förbättringar/förädlingar
6.
Lär medan du gör
Lycka till med ditt ”Kanbanande”!
Vårt arbetsflöde - Ett dragande spelsystem “Från limpa till ax till limpa”
Process
start
Process
slut
A
B
C
D
A
Ett passningsspel mellan avdelningar baserad på “Pull” inte “Push”
Genomloppstid
VAD har egentligen hänt här? VAD har inte hänt?
HUR har det skett? Och med vilket resultat?
Ett behov uppstår
Exempelvis: Rektorerna
önskar kunna följa sina
elevers kunskapsutveckling
Ett behov är tillgodosett
Exempelvis: Rektorerna kan
följa sina elevers
kunskapsutveckling via
Infomentor
Vår Kanbantavla
Arbetsflöde
P
r
i
o
r
i
t
e
r
i
n
g
Dragande system (PULL)
Arbetsbe-
gränsning
Max antal
pågående
ärenden i
detta fall är 3.
Passa bollen!
Samspel med extern aktör utanför ditt eget
Kanbanflöde.
Du flyttar ditt kort hit från “Pågående” då du är
beroende av någon inleverans från en
”medspelare” utanför ditt eget team. När
inleveransen kommit ska kortet flyttas tillbaka
till “Pågående” då en ledig position finns där.
Observera maxgränsen för antal ärende som
får finnas i “Pågående”.
Chefen
trycker
Medarbetaren
drar
Chef- och medarbetarskapets
målsättning
Från en tryckande till en dragande kultur!
Tryckande
kultur
Dragande
kultur
Gör det med Kanban
Mötesfrekvens
Storlek på
problem
Tid mellan möten
Liten
Stor
Storlek på
problem
Tid mellan möten
Källa: Catic, Stenholm och Bergsjö
Perspektiv
Mått
Grönt
Läget motsvarar
definierad förväntan
Gult
Bestämd åtgärd
med bevakning
Rött
Problem utan
åtgärdsplan
Kvalitet
Arbetet följer
förväntningarna.
Uppfyller specificerade
mål och behov.
Antal anmärkningar/
avvikelser jämfört med
målnivån.
OK enligt mål- och
plannedbrytningsarbetet.
Risk för negativ avvikelse.
Åtgärd startad.
Sämre än förväntat.
Åtgärd saknas.
Behov av yttre stöd finns.
Tid
Håller utlovade
leveranstider.
Läge i förhållande till
tidplan.
OK enligt tidplan
Sämre än tidplan.
Kan hämtas in.
Åtgärd startad.
Sämre än tidplanen.
Åtgärd saknas.
Behov av yttre stöd finns.
Resurs
Kan leverera utifrån
planerade resurser.
Läge i förhållande till
resurstilldelning/budget
.
OK enligt
resurstilldelning/budget
Negativ avvikelse i
förhållande till
resurstilldelning/budget.
Åtgärd startad.
Sämre än resurs- och
budgetplan.
Åtgärd saknas.
Behov av yttre stöd finns.
Statusuppdatering med avvikelseanalys
Är vi I eller UR kurs i jämförelse med plan?
Källa: www.reflektion.one
Ur kurs
Liten
Stor
Möte 1
Möte 1
Möte 2
Möte 2
Traditionella möten
Pulsmöten
Möte 3
Möte 4
Möte 5
Vårt team
Att Göra
Innevarande sprint
Pågående
Klart
Verifiera
I väntan på…
(Inleverans)
Vem är vi?
Vad vill vi?
Vad vet vi?
Vad kan vi?
Bild 1: Från en tryckande till en dragande kultur. Klicka på utropstecknen för definitioner. För att stänga klicka var som.
För ett digital skrivbart pdf-ärendekort klicka pdf-ikonen här bredvid!
Statusuppdateringen är kopplat till AFS-2015. För mer information klicka på ikonen upp till höger i bilden. Klicka var som för att stänga ner bilden
Passa bollen!
Hur ser ditt strategiska spelsystem ut för din ledningsstruktur?
Hr
Ekonomi
Ledning
Andra linjens
chef
Första linjens
chef
Kanbanflöde B
Kanbanflöde C
Kanbanflöde A
Kanbanflöde D
Kanbanflöde G
Andra linjens
chef
Kanbanflöde E
Andra linjens
chef
Kanbanflöde F
Första linjens
chef
Kanbanflöde H
Personal
Kanbanflöde I
Avdelningens
förutsättningar att
leverera är god
MÅL
Uppdrags-
givare
Brukarnas
behov är
tillgodosedda
MÅL
Brukare
Nå dina syften genom att kombinera Kanban med U3
Skapa enighet kring VAD och HUR något ska uppnås.
Källa: Fritt efter Savén B. (2020). Christensen. C. M. (2019)
Vad som ska uppnås
Tydlig och
samstämd
bild råder
Otydlig och
motsägande
bild råder
Hur det ska
uppnås
Kunskap och
kunnande
finns
Kunskap och
kunnande
saknas
1
2
3
Upprepa
Utveckla
Utforska
Ärenderubrik
Startdatum:
Slutdatum:
Anteckningar
UPPDRAG (Vad som ska göras)
UG (Uppdragsgivare):
UL (Uppdrags ledare):
RP (Resurspersoner):
LÖPANDE DOKUMENTATION (Hur det har gjorts)
Bilagor
1.
Dokument namn
2.
Dokument namn
3.
Dokument namn
LÄRDOMAR (Kunskaps generering - vilken kunskap och
insikt har ärendet lett till)
Fokus på styrning
och kontroll av
arbetsutförandet
Fokus på
medarbetarcoaching
och den lärande
organisationen
Chefen leder andra, via sin expert- och specialistkunskap, genom sin hierarkiska position.
Medarbetarens kompetens* på arbetsområdet är låg. Tydliga rutiner och instruktioner hur arbetet ska utföras
är därför av stor betydelse. Chefen måste vara mycket närvarande och tillse så att allt arbete utförs enligt en
satt standard. Chefen själv behöver expertkunskap kring det som ska utföras och agerar på en taktisk operativ
nivå. Medarbetarens förmåga att göra egna överväganden, ta initiativ, se helheter, lösa problem, fatta beslut
och arbeta självständigt inom aktuellt arbetsområde är låg. En tydlig styrning och kontroll av arbetsutförandet
är därför av största vikt.
*Kompetens: Förmåga och vilja att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskap och färdigheter för att uppnå avsedda resultat
(Definitioner enligt SIS-standard SS-624070-2017)
*Kompetens: Förmåga och vilja att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskap och färdigheter för att uppnå avsedda resultat
(Definitioner enligt SIS-standard SS-624070-2017)
Chefen leder andra, via sin expert- och specialistkunskap, genom sin hierarkiska position.
Medarbetarens kompetens* på arbetsområdet är ringa. Chefen måste vara mycket närvarande för att förklara
och utbilda i hur allt hänger samman samt hyffsat regelbundet följa upp arbetet och tillse så att allt är rätt
utfört. Chefen behöver till stor del själv sitta på sak- och specialistkunskap kring det som ska utföras.
Medarbetarens förmåga att göra egna överväganden, se helheter, lösa problem, fatta beslut och arbeta
självständigt inom aktuellt arbetsområde är ringa men tillräcklig för att driva på arbetet på egen hand men
med ett stort stöd av chefen.
Fokus på styrning
och kontroll av
arbetsutförandet
Fokus på
medarbetarcoaching
och den lärande
organisationen
*Kompetens: Förmåga och vilja att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskap och färdigheter för att uppnå avsedda resultat
(Definitioner enligt SIS-standard SS-624070-2017)
Chefen leder andra, via ett drivande mot verksamhetsmålen, genom ett starkt resultatfokus.
Medarbetarens kompetens* på arbetsområdet är hög. Medarbetarna har automatiserat och inkorporerat alla
rutiner i sitt utförande av arbetsuppgifter och är att betrakta som kunniga på området. Chefen är dock
närvarande och deltar till viss del i utförandet av arbetsuppgifterna och kan betraktas som en ”spelande
coach”. Vardagsproblem löses tillsammans i dialog. Medarbetarens förmåga att göra egna överväganden, se
helheter, lösa problem, fatta beslut och arbeta självständigt inom aktuellt arbetsområde är hög, vilket medför
att chef och medarbetare kan arbeta som team på samma villkor.
Fokus på styrning
och kontroll av
arbetsutförandet
Fokus på
medarbetarcoaching
och den lärande
organisationen
Chefen leder andra, via ett formulerande av en innovativ och inspirerande vision, genom ett
högre syfte som hen sammanför kompetent personal kring.
Medarbetarens kompetens* på arbetsområdet är briljant. Tydliga rutiner och instruktioner är av ringa
betydelse för att arbetet ska utföras med hög kvalitet. Chefen driver på och motiverar andra genom att aktivt
stötta deras personliga utveckling (transformation) i syfte att nå verksamhetens vision och högre syften.
Medarbetarens förmåga att göra egna överväganden, se helheter, lösa problem, fatta beslut och arbeta
självständigt inom aktuellt arbetsområde är mycket hög, vilket möjliggör hög autonomi i arbetsutförandet.
*Kompetens: Förmåga och vilja att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskap och färdigheter för att uppnå avsedda resultat
(Definitioner enligt SIS-standard SS-624070-2017)
Fokus på styrning
och kontroll av
arbetsutförandet
Fokus på
medarbetarcoaching
och den lärande
organisationen
AFS 2015 (Arbetsmiljölagen)
I AFS 2015 lyfts krav på arbetsgivaren kopplat till medarbetarens uppdrag.
Arbetsbelastning
9
§
Arbetsgivaren
ska
se
till
att
de
arbetsuppgifter
och
befogenheter
som
tilldelas
arbetstagarna
inte
ger
upphov
till
ohälsosam
arbetsbelastning.
Det innebär att resurserna ska anpassas till kraven i arbetet.
Allmänna råd: Tilldelning av arbetsuppgifter innebär krav i form av en viss arbetsmängd och svårighetsgrad som behöver vägas
upp med resurser. Arbetsgivaren bör ta hänsyn till tecken och signaler på ohälsosam arbetsbelastning vid tilldelningen
Vidare står att:
Genom att bedriva ett ledarskap som möjliggör regelbunden dialog med arbetstagarna kan tecken och signaler på ohälsosam
arbetsbelastning uppmärksammas och obalanser rättas till.
10 § Arbetsgivaren ska se till att arbetstagarna känner till
1. vilka arbetsuppgifter de ska utföra,
2. vilket resultat som ska uppnås med arbetet,
3. om det finns särskilda sätt som arbetet ska utföras på och i så fall hur,
4. vilka arbetsuppgifter som ska prioriteras när tillgänglig tid inte räcker till för alla arbetsuppgifter som ska utföras,
5. vem de kan vända sig till för att få hjälp och stöd för att utföra arbetet.
Arbetsgivaren ska därutöver säkerställa att arbetstagarna känner till vilka befogenheter de har enligt punkterna 1–5.
I AFS:en står bland annat:
AFS 2015 (Arbetsmiljölagen)
Organisatorisk arbetsmiljö
Det i arbetet som bidrar till att:
1
.
uppnå mål för arbetet, eller
2
.
hantera krav i arbetet.
Begrepp som AFS 2015 tar upp
1
.
ledning och styrning,
2.
kommunikation,
3.
delaktighet, handlingsutrymme,
4.
fördelning av arbetsuppgifter och
5.
krav, resurser och ansvar.
Villkor och förutsättningar för arbetet som inkluderar:
Resurser för arbetet
Resurser kan vara:
1.
arbetsmetoder och arbetsredskap,
2.
kompetens och bemanning,
3.
rimliga och tydliga mål,
4.
återkoppling på arbetsinsats,
5.
möjligheter till kontroll i arbetet,
6.
socialt stöd från chefer och kollegor och möjligheter
till återhämtning